摘要
項目成本管理指的是工程建設項目整體造價管理，屬于施工企業重要管理工作類型，會對企業抗風險水平、市場競爭力和盈利水平產生直接影響。在建筑行業競爭越來越激烈之后，建筑企業必須在保證質量、工期和安全的同時，還要注意節約成本，加強成本管理。建筑企業要獲得收益和發展就必須做好項目成本管理工作。國內企業普遍忽視了成本控制管理工作的重要性，主要問題是缺乏成本管理理念，成本控制手段落后，缺乏全過程成本管理意識，對施工企業發展造成了嚴重的影響。論文首先對工程造價控制涉及到的研究體系做了基礎性的闡述，以便了解選擇該課題的相關研究思路。本文所說的工程造價成本控制意指為全過程工程造價成本控制，從而明確工程造價成本控制對于工程建設而言的的重要意義。
關鍵詞：建筑工程；施工企業；造價管理
1緒論
國內還沒有較多關于建筑企業應如何進行成本管理工作的研究成果。首先，雖然近年來，學術界出現了較多有關項目實施階段如何進行成本控制管理，以及采用何種方式對項目整個過程進行成本管理的研究成果，然而大部分研究選擇的出發點和落腳點都是業主單位、審計機構和成本咨詢單位等等，這與施工企業如何進行成本控制存在關聯，但是不能具體的進行指導。其次，施工企業成本管理的現狀令人擔憂。許多建筑企業，包括國有和民營企業，在承接項目時往往忽略了雇主的背景而沒有調查。部分員工不惜選擇高風險項目來提升自身業績，有的在簽訂合同時不小心埋下隱患，出現了低價中標高價索賠的情況，部分無法獲得索賠，造成損失甚至訴訟，這些現象屢見不鮮，極大的影響了施工企業的發展，甚至給社會帶來不穩定因素。再者，國內建筑業逐步從計劃經濟轉化為市場經濟，建筑業成為完全競爭的行業。面對激烈的市場競爭，施工企業必須合理管理成本，實現快速、健康、可持續發展勢在必行。同時此次研究選擇大型房地產企業為案例，在市場內具有較強的代表性，對其進行深入研究能夠為未來管理提供參考。因此，研究施工企業工程項目成本管理意義重大[1]。
2.建設工程造價管理理論
2.1建設工程造價的概念
在項目的建設過程中，業主和施工企業不僅關注建設項目本身，而且非常重視建設項目的成本。從字面意思上理解，工程建設價格就是建筑工程造價，有兩層含義。第一個就是預估一個項目會產生的預計支出或實際支出，企業需要花費的固定資產投資總額，第二個是項目價格。也就是將項目視為一項商品，以此來進行的相關交易。通過競價或者其他交易方式，價格最終由市場在多重估計的基礎上形成。其中第一個含義是基于投資者角度進行分析而來的，第二個是從承包商的角度定義的。
2.2造價管理的基本內容
項目成本管理的基本內容是合理地確定和有效控制成本。
其一，工程造價的合理確定是指建設項目各階段：投資估算、預算成本、預算合規性、合同價格、結算價格、竣工結算價格的合理確定。
其二，工程造價的有效控制指的是對整個施工階段，尤其是設計階段進行造價管理的行為，達到滿意效果的主動控制，控制工程造價最為有效的方式就是結合經濟和技術。
3 A項目造價管理存在問題
3.1投標報價工作準確性不高，市場詢價和成本測算有待加強
分析A項目可知，還需要進一步完善投標報價工作。劉XX只負責項目A的投標報價，該員工有豐富的工作經驗，然而只有少量的投標報價時間，在短短的20天內，無法對發包人提供的工程量清單進行一一核對。也很難查詢市場價格、把成本和投標價格計算得非常準確。投標報價是成本管理的基礎工作。施工企業需要承擔因沒有準確計算工程量和報價帶來的損失，如有差錯，按現行合同條款難以追回。通過一定措施能夠降低報價錯誤造成的損失，但畢竟有風險。如果無法收回，企業將不得不承擔。假設存在較大誤差，那么就有可能會到來嚴重損失，所以必須對投標報價工作給予高度重視，增加人員投入，保證準確計算出工程量，并組織合同管理部和工程部開展市場詢價工作，確保準確計算出人工和材料價格，一面出現錯誤報價問題。顯然，所有的報價工作只有一位有經驗的人負責，并不能保證很好地完成。
3.2造價管理流程還須進一步細化和完善
從研究中可以看出，項目A的整個成本管理流程從項目跟蹤到投標報價、合同談判、施工過程管理、竣工交付管理基本完成，但細節仍需改進。例如，項目部人員到位后，投標報價人員和合同管理人員應盡快向項目部報送投標報價和合同條款，使項目部快速進入狀態，提前了解業主情況、項目背景和合同條款等其中存在的主要風險，能夠快速幫助項目部進入到狀態當中，為有效管理成本做好準備。在A項目的這些流程細節的問題處理能力上還有所欠缺。此外，項目主管應加強對項目施工期間成本管理的監管力度，若項目部是否能夠精準的制定出施工圖預算，以及成本管理人員是否認證審查了大宗材料采購方案、進度報告和發包人是否檢查偏差，發包人是否及時回復了簽證索賠報告等。工程竣工結算后，要總結成本管理，需要對工程收入與預算收入差異以及出現差異的原因、預計成本與實際成本差異以及出現差異的原因等進行具體分析，認真分析工程投標報價和工程管理中存在的問題，找到問題的根源，為之后進行工程施工管理提供幫助。
3.3項目總體造價控制目標未能量化分解到個人
從項目中可以看出，項目部對項目設計變更工作比較重視，包括索賠、結算和中間計量等，然而這些工作均是由個人進行完成，沒有激發整個項目部各崗位人員之間的協助力，也沒有針對整個項目搭建成本控制量化指標，未將制定的目標細化到各個崗位之上，也就無法調動各崗位人員工作熱情?？梢哉f，成本管理基本上還是停留在項目經理、項目合同經理和成本人員等主要崗位之上。事實上，項目施工人員、材料人員、機械人員、安全人員也可以發揮他們的作用。只有在成本管理工作上發揮各崗位合力才能獲得良好的成績，對此，項目顯然沒有做到位，需要在之后的實踐中進一步完善。
4.建設造價管理的改進建議
4.1強化體系間的溝通協作
要對體系間的溝通協作進行強化，需要做到下列幾點：
公司總經理應做好組織和示范工作，拉近公司內部各部門關系并在此基礎上進行合作，對不參與人員給予相應的處罰。
建立領導小組例會制度。同樣需要發揮公司領導示范作用，經常溝通。例如設置領導小組例會，定期召開，對工作情況進行交流，將需要配合的部門羅列出來，經過商討來整改方案，形成會議紀要，及時落實。
各系統配合提高投標報價水平。需要工程、財務和合同幾個部門共同完成投標標價工作，其中工程部負責內容有計算機械設備和材料費用，合同造價部主要負責分包費用計算，財務部計算項目現場費用，幾個部門參與報價決策，避免報價出現失誤，從而報出更加準確的報價。
各系統協同工作，做好成本核算。成本核算是成本管理的基礎。實時了解項目實際成本，對比實際成本和計劃成本以及成本和收益，找出問題并制定解決方案。所以要規定成本核算由合同造價部、審計、財務和工程等多部門共同進行。
企業需要緊密結合xx合同系統和工程系統，在投標和實際施工中，兩個系統應采用價值分析法計算不同施工方案的成本，從中選取滿足施工要求且成本最低方案。
人力資源部門應與其他系統合作，降低成本，提高效率。人力資源部應根據項目設置管理人員工資賬戶，加強對工期以外項目、人員過剩項目和收尾項目人員管理，對人員進行合理配備，以免出現部分項目人員過多，其他項目部缺人手的現象。此外，需要對人員進行培訓，提升人員工作技能并豐富相關知識，使項目和公司的整體成本最小化，從而發揮出減員增效作用。
4.2完善造價管理流程
4.2.1招投標文件評審
評審招投標文件主要內容有評價發包人招標問價，以及對施工企業向發包人提交的投標文件的評價。評審招標文件指的是評審招標文件的相關內容，比如合同條款和相關投標文件等。主要目的是評估項目的成本、工期和質量風險，初步制定風險轉移措施和補
措施。如果通過分析風險過大或者不可控，可以考慮放棄。如果風險在可以控制的范圍內，研究應該采取什么措施來防范風險。評審投標文件就是相關部門需要在標書投遞前審核技術標書和商務標，檢查內容包括招標文件要求與技術標書內容是否相符、商務標書與招標文件要求是否相符、是否準確計算了成本、是否全方位考慮了各類風險等，進行此操作的最終目的是合理報價，以免出現失誤導致企業遭受損失。
4.2.1投標報價交底
合同部門需要在中標之后從投標部門獲得交底資料，建議制定一套完整的表格，按照規定的格式進行披露，以提高交底內容的清晰度和準確性。需要將業主信用狀況、項目背景、投標時的成本預測、投標價格的利潤水平、以及今后施工期間會應用的措施等均放入到交底內容當中，以此形式能夠讓合同談判人員快速了解項目情況，相互了解。因此，他們可以盡最大努力爭取一些有利的條款或彌補報價中的一些錯誤，從而在一定程度上避免可能的損失。
4.2.3合同交底
合同簽訂后進行兩級合同交底。第一級合同交底由合同造價部組織，報價中心和工程部向項目部主要人員交底報價和合同條款。合同交底應包括合同的主要條款、合同中的各種履約期限規定、合同中的主要風險和應采取的措施、雙方的違約責任等內容，項目部主要人員能迅速了解報價情況和合同風險，以便項目部在短時間內制定控制成本、挽回損失、提高效率的措施，為項目成本管理提供良好的基礎。二次交底是指項目副合同經理向項目部全體成員重新交底合同條款。需要將主要條款、管理目標、主要風險、風險防范措施、責任劃分、履行時限和項目概括等歸屬于交底內容。目的是讓項目成員了解項目情況，明確自己在項目管理中的責任，做好合同管理，從而為項目成本管理做好充分的準備。
4.2.4造價管理總結與分析
在調查中發現，雖然完成了200多個項目，但積累的成本信息并不多，也沒有整理歸類，使用價值不高。與國外大型施工企業相比，差距很大，由此可以看出國內施工企業在成本管理方面比較薄弱。沒有企業自身成本數據的支持，投標報價的準確性和施工管理目標的設定都會受到一定程度的影響，直接影響成本管理的效果。因此，建議項目完成后，項目部成本管理人員和公司合同成本部共同對成本管理進行總結和分析?？偨Y和分析應該包括兩個方面。一是比較項目收益、預計成本價值與實際價值的差異，分析原因，總結過往經驗，從而為公司其他類似項目提供參考。二是，對各類經濟指標進行匯總，比如建設一平米需要花費的人工成本、材料成本、機械使用成本、現場資金指標等，將其與同類型工程成本數據進行對比，找出其中存在規律。旨在為之后工程管理和招投標工作提供參考。
4.3建立健全造價管理制度
4.3.1建立造價人才管理制度
我們可以分層次管理造價管理人員，設置項目合同經理、合同主管、造價員、實習生四個層次，讓造價員有一個上升的階梯，有一個努力的方向。在高校聘請人才之后，需要進行一年的實習，實習期結束后，他們將參加考試，考試成績好的將被保留。實習通過后成為工程造價員，負責工程造價管理的基礎工作，如工程量計算、報表編制、資料收集等。同時，他跟隨項目合同經理學習成本管理知識，如合同談判、和總分包結算等。從而為項目合同經理的晉升做準備。應用到項目成本管理當中，了解溝通水平、工作績效等。也就是尋找出符合合同經理標準人才，就有必要提拔新的項目和項目合同經理。業績優秀的項目合同經理，在一定條件下，可以晉升為公司副經理和副總經濟師等崗位，假設項目合同經理有較高的水平，便能夠晉升為金牌合同經理并給予更優厚的待遇，以此方式來激發工作人員創新能力和工作熱情，打造一支強大的成本管理團隊。
4.3.2完善激勵獎罰制度
在構建獎懲激勵制度時需要做到以下幾點：
第一，構建投標報價責任追究機制，準確記錄投標計算工程量人員和計算部分，項目部需要在中標后認真核實項目部實施過程。計算誤差超過5%的，給予相應處罰。通過這一規定，個人在投標報價中的粗心大意可以避免整個報價的錯誤。在投標報價中，詢價人員也應承擔責任。價格由工程部和合同造價部詢價人員負責，如有錯誤，予以處罰。
第二，建立結算責任制。工程完成后，將兩種計算進行比較，對比發包人結算時間與分包隊伍結算時間。如果數量上有差距，要分析原因。如果錯誤是人為錯誤造成的，那么就應該對其進行處罰。
三是構建出健全的總分包結算獎懲機制，處罰長時間未結算人員，獎勵提前完成結算人員，以此方面來增強結算人員工作熱情。需要及時有效的落實獎懲，若不按照此種方式進行，那么會影響激勵效果。準確制定出各個項目結算具體的時間區間。比如對于發包人的結算，可以指定幾個節點，以監理單位和發包人現場管理作為最終完成審核時間，或者是發包人相關領導審核簽字時間等等。需要準確界定完成每次分包具體的計算時間，避免出現延誤結算的問題，定期進行處罰和獎勵。
4.3建立項目部責任成本控制體系
4.3.1簽訂責任合同
中標后，公司根據目前的施工水平計算項目的預計成本，并根據合同確定預計收入，旨在準確界定出項目需要繳納利潤點，公司與項目部簽訂責任合同。
4.3.2風險抵押
項目部需要遵守相關規定繳納風險抵押金，其中項目經理繳納10%到20%，總工程師、合同經理和項目副經理需要較差8%到15%，其他崗位共同繳納30%到40%。假設項目部合理管理超額利潤周轉率，便能夠共享公司收益和超額部分。不通過周轉率管理，風險抵押沒收。
5結論
近年來，國內宏觀經濟發展勢頭迅猛，2008年出現是全球金融危機讓中國增加基礎設施建設投入，進一步擴大內需來穩定國內市場環境。未來，我國必定會還會持續保持較大份額的投資固定資產，意味著建筑企業有較大的發展空間，然而機遇勢必會帶來挑戰，行業競爭激烈，建筑企業要想在市場中立足，就必須對市場和項目成本管理進行系統的分析，逐步提升自身是盈利能力和管理水平，從而實現長遠發展目標。
此次研究應用了成本管理控制技術和相關理論，對A項目實施過程中的每個階，段根據其項目成本的具體情況進行研究。并對其在項目實施過程中造價控制管理環節上存在的問題進行了分析。
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