施工項目成本控制的精細化管理研究

　　摘要：隨著世界經濟的回暖，我國建筑行業在國家宏觀調控中穩步前進，建筑施工項目總投資也在愈發增長。在項目施工權的爭奪上，低價競爭現象層出不窮，極大增加了施工企業的壓力，也使得項目投資方背負了極大的項目質量風險。如今如何降低施工成本成了眾多企業急于找到的突破口，精細化的成本控制對于建筑企業提高利潤、轉變以往粗放式管理思想有著重要意義。

　　本文簡要闡述了施工項目成本控制以及精細化理論，集合兩者發展現狀，對項目管理中成本控制的重難點，通過引入先進的管理理念即精細化管理這一手段來解決。對于我國施工項目成本控制普遍存在的不論是意識還是實施過程中的問題，發揮精細化管理的思想進行系統的項目成本控制。最后以案例的具體控制深入研究控制方法，將理論應用于實踐。精細化管理思想與項目成本控制的結合，是目前眾多企業解決利潤問題的需要，也是整個建筑行業發展的一種新的趨勢。

　　關鍵詞：施工項目；成本控制；精細化管理

　　1.1.1研究背景

　　國家自改革開放以來，進入市場經濟時代，不同于以往的計劃經濟，市場是需求的鏡子，雖然遇到金融危機，但是國家為拉動經濟增長，加大基礎性產業投資，無疑擴大了內需，建筑產業作為支柱型產業，在國家這個無形的推手下持續發展。市場的反饋迎來了建筑企業如春筍般出現，從2005年的58750家到2010年71863家直至2015年共計80911家，企業為了實現中標拿到項目，低價競爭成為行業司空見慣的現象，這就使得項目管理平均利潤本就只有2.38%[1]左右的企業能獲得的利潤微乎其微，企業的生存成了難題，整個行業的發展前景也存在危險。

　　成本控制作為項目管理的關鍵環節之一，亦是企業獲得高利潤比的關鍵環節。相關部門對技術的要求進一步提高，材料價格上漲，人口老齡化的國情帶來勞動力成本的提高以及施工項目在施工時本身就存在的成本不可控等等因素都在逼迫利潤一降再降。對于勞動力需求極大的建筑業來說，再來依靠廉價勞動力，沿襲早年進入中國的“重生產，輕管理”的粗放型管理思想已不適應當前環境。而目前先進的管理思想——精細化管理沖入大家的視線，其創新點在于沖破傳統粗放思想，將售價是成本與利潤之和的想法逆推成成本是售價與利潤的差[2]，假設售價不變，那么降低成本必然能提高利潤。由此可見若將精細化管理與成本控制相結合，至少能夠緩解建筑企業的壓力，在“保質”的基礎上實現“低價”，使得項目實現雙贏。

　　成本控制水平也體現了項目管理水平，我國的項目管理都處在低水平的粗放型管理。不管在管理意識還是管理目標及管理手段上，都沒有與精細化管理緊密結合。我國只有少部分大型國有建筑企業以精細化管理為目標實施成本控制，精細化管理應用于施工項目的成本控制還有很廣闊的發展空間。

　　1.1.2研究意義

　　從當前建筑行業所面臨的環境來看，我國建筑施工企業自身急需調整，從國家提倡產業結構調整來看，建筑行業必然迎來一輪產業結構升級，建筑主體之間的競爭只會愈發激烈，而成本控制是施工企業脫穎而出的突破口。近年來，對于精細化管理與施工項目成本控制結合的研究越來越多，也不再浮于表面，將精細化的核心如專業化、系統化、信息化、數據化等引入項目全周期的成本控制，特別是在施工過程中由于環境的復雜性而導致的成本不可控方面有可喜的成果。

　　施工項目的周期長、投資大、過程復雜是其主要特點，從估算、概算到預算再到結算的過程中成本控制都不是處于很穩定的狀態，價格一而再再而三地浮動，施工企業和投資方就變更、索賠等問題扯皮、推諉導致工期延長等不良結果，以致影響整個項目的建成。而成本控制的精細化管理將“精”、“細”滲透到項目的各個階段，從投資決策、工程設計、招投標、施工、竣工都進行量化，將制造業的標準化生產引入到建筑業的標準化建造，盡可能杜絕復雜環境和人為因素的不可控，將不可控引入整個成本控制使其成為可控的一環。

　　成本控制代表著管理水平的高低，而管理水平高必然在整個建筑業有口皆碑，對于企業的發展以及利潤的獲取都有好處。先進的精細化管理下的成本控制也是高管理水平的發展趨勢，建筑企業對于成本控制實施精細化管理，提高自身競爭水平，在這個結構升級的建筑環境中無疑是隨之改變，進行自我升級，達爾文的“物競天擇，適者生存”進化論用在建筑行業也是同理，不是自我強化就是被環境淘汰。施工項目成本控制的目的在于減少施工過程中的各方面費用，最終實現項目利潤。就當前建筑市場競爭環境而言，降低成本無疑就成為了建筑施工企業最有力的競爭手段。在此刻成本控制結合精細化管理思想，對于企業降低成本，提高利潤，提高管理水平無疑具有指導意義。一個企業樹立良好的信譽，有專業的技能，擁有先進的管理水平，在大環境下贏得盆滿缽滿引來眾多企業紛紛效仿其做法，整個行業都會朝著健康、專業、雙贏的發面發展下去，同時也會提高整個建筑行業的管理水平，使其朝著更高的水平邁進。

　　1.2.1國外研究現狀

　　泰勒在1911年發表了《科學管理原理》[3]一書，奠定了他管理學之父的地位，這也是世界上第一本關于精細化管理的書。泰勒在書中提出對工具，材料，機器和環境，實施標準化操作，標準的操作流程代替以往的經驗更加有利于提高效率。而之后出現的“管理科學”學派更是提出將衡量標準定量化，也算是精細化管理在泰勒之后進一步深入。

　　精細化管理更多被讀作一種細致化、標準化的管理，其被正式認可為一個專有名詞，是出于日本與美國的競爭，20世紀30年代，豐田創始人用數十年建立起其特有的生產模式，即“精益生產”，在此之后，精細化管理出現。豐田的成功引起了日本各行各業對于不同領域與“精益生產”結合的摸索[4]，有關學者運用運籌理論、系統工程理論使得精細化管理在理論上有所突破，此后整個日本迅速發展，成為制造大國。豐田模式也引起了美國的注意，美國汽車品牌也曾派人遠赴日本進入豐田學習，以美國麻省理工學院為首的50多為學術界和企業界人士對其進行了深入的研究，將其定義為“豐田生產方式”[5]，并于1990年在《改變世界的機器》一書中，正式提出“精益生產”的概念[6]，為大家揭開了屬于豐田特有的生產模式。

　　談到精細化管理與建筑業的結合，那就比制造業慢了很多，最早開始于1993年，LauriKoskela提出兩者結合的看法，為了節約成本，提高企業競爭力，建筑企業可以將“豐田生產方式”的理論和方法加以改變，將建筑工程建造看作特殊的工業制造[7]，將工業制造業的標準化流程、高效率的制造方式轉為施工過程的每一步優化，得到每一步工序的高效化，提升增值。1997年，豪威爾和布拉德創辦了精益建造協會，該協會致力于建造過程與精益生產思維的結合，促進建造的標準化，協會學者們在對精益生產深入研究后提出了精益項目交付體系，在建筑行業上有推廣和應用。相關理論的成熟大多與美國學者有關，而成功的實踐則大多初次實現在日本人的手中[8]。精細化管理與建筑行業的運用在美國、日本等發達國家廣泛應用，大型項目的成功引起了國內的重視。

　　1.2.2國內研究現狀

　　項目管理思想從20世紀70年代才引入中國，而精細化管理作為新一代的管理思想進入中國的時間并不長久，在項目管理的思想占據國內項目實行的全過程時，精細化管理無疑又是一陣強風刮過建筑市場。

　　在國外發表精細化管理著作時，隨著外資的引進，相關書籍也進入國內大眾的視野。無疑也是在制造業扔下一枚重旦，很快就有公司開始了摸索，直至現在，大型制造企業，不論是類似于豐田的汽車制造商，還是在管理方面突出的海爾等企業都摸索出適合自己的專業化、系統化管理模式。在這些年的摸索中，國內學者的理論支持也在攀升。國內首批倡導精細化管理的劉先明、汪中求等學者也為國內企業帶來適合國情的探索道路。由劉先明提出的"精細管理工程"，其內容可以簡練概括為“五精四細”，大致來說就是將“精”與“細”貫徹到企業管理的方方面面，而這個工程就是對企業的管理模式從源頭上進行“精細化”洗腦。宋文強在《現場精細化管理》中總結了不論現場管理的對象與環境多么復雜，基本管理對象只有五個，就是現場管理五要素：人、機、料、法、環；基本管理目標只有六個，就是現場管理六目標：Q（質量）、C（成本）、D（交貨期）、P（生產效率）、S（安全）、M（士氣）[9]。汪中求在2004年出版的《細節決定成敗》中[10]將“精細”引入大眾視野，在國內引發了一場關于“精細化管理”的熱議。汪中求、劉興旺等在《精細化管理》一書中提出實施精細化管理的4個意識、2大原則、5個實施要點[11]。

　　國內關于精細化管理應用于各大領域的趨勢同國外一樣，制造業先于建筑業。即便項目施工的復雜性，但是精細化管理對于當前建筑企業的發展有重要作用。國家統計局公布了2016年全國經濟運行情況，建筑業總產值數據也同時公布，2016年，全國建筑業總產值達193567億元，比上年增長7.1%。與2015年增長2.3%相比，有一定幅度的增長，顯示出中國建筑業正走出低迷慢慢回暖。與之相對應的是在國家統計局發布的建筑企業數量中，2015年的建筑企業少于2014年的81141家，國企和集體建筑企業數量逐漸減少，除去國家政策，競爭形勢也可見一斑。從2010年開始，大型建筑龍頭企業開始操刀精細化管理，將精細化管理滲透到整個公司上下，由管理層面下至施工，更加注重企業轉型。萬科、中國建筑、中國鐵路等都在2012年開始將精細化管理納入公司戰略發展中[12]。與此同時，精細化管理應用于建筑業的相關研究也開始深度研究，從網上文獻數量來看，對于項目管理特別是成本控制的精細化管理的研究都在逐步增多，詳見圖1-1。

　

　　成本作為資源的消耗與補償的統一體，在施工項目這一特定領域，其含義更為具體化。也隨著時代的發展，對于工程項目成本來說，從最初的完成建筑物、構筑物等一次性活動所需消耗資源形成的費用，擴展成為包括項目的前期、施工過程以及后期經營全過程的全部資源消耗的總和[13]。而施工項目是施工企業的主要產品，施工項目成本主要依靠對施工企業單位工程的成本核算予以綜合形成最終工程成本[14]。

　　成本控制是以之前設定的計劃為追求目標，在整個周期內都以該計劃為指導，在生產活動的整個過程中對于成本的消耗進行計劃、管理、糾偏，以及在實際變更過程中對于成本糾偏的后續成本消耗進行控制，以此來保證各種消耗支出在預期計劃內，并且完成項目目標。任何工程的最終目標都是需要達到質量、進度、成本的各項指標，而成本能綜合反映這些經濟指標。成本控制是成本管理中最重要的一部分，它貫穿于生產活動的全過程[15]，從項目最初的投標直至最終的竣工驗收，每一階段都必須有成本管理，同時也涉及到施工項目的各部門[16]。項目成本管理流程圖見圖2-1。

　　2.2.1施工項目成本控制的概念

　　施工項目成本控制通常是指在施工項目的總成本的形成過程中，對生產經營的人力資源、物質資源的消耗以及其他各種費用開支，進行指導、監督、調整和限制，及時糾正即將發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍內，以保證成本目標的實施。

　　施工項目的成本目標一般只有一個成本目標值或降低率，即使進一步分解，也難以實現，導致目標管理只是浮于表面，也難以在實際中管理，做種無法控制成本[17]。

　　2.2.2施工項目成本控制的程序

　　施工項目成本控制貫穿了整個過程，從項目的決策到設計再到承發包，施工和竣工驗收。每個階段的側重點不同，那么對于成本控制來說也是分階段，分步驟的，不同階段的成本控制最終進行整合，就是整個全過程的成本控制[18]。施工項目成本控制一開始由決策、設計階段的施工工藝的標準例如定額制定出成本計劃，再進一步分析其成本可行性，若不能通過那么調整成本計劃，然后根據可行的成本計劃作為成本目標，在承發包，施工階段進行現場成本控制，施工現場經常出現工程變更的情況，如果出現偏差，要分析產生原因，在變更前后根據現實對比成本計劃，出現偏差就采取后續措施來糾偏，也要事先分析有可能產生偏差的原因，做到事前預防，以此控制整體的成本開支，最終在竣工時達到實際成本小于或等于預期成本，實現項目的成本管理，具體的成本控制程序見圖2-2。

　　2.2.3施工項目成本控制的原則

　　施工項目成本控制最終是成功還是失敗，很大一部分歸結于前期成本計劃的編制和目標管理的制定。施工項目成本控制的原則是開展項目成本控制工作的基礎與核心。施工項目成本控制需要優先遵循的成本最低原則，

　　2.2.3.1成本最低原則

　　成本控制的最終目的就是減少實際施工成本，承包方和投資方以最低的價格完成項目的建設[19]。對于承包方來說，成本最低原則既是中標的方法也是提高利潤的手段。在施工項目的具體實施過程中，通過一切可控的手段，在事前控制成本、事中節約成本、事后核算成本，將成本降到最小，這是雙方乃至第三方共同的追求目標。在項目建設期間，盡可能開源節流，減少項目不必要的消耗，在人力、財力、物力的成本占比大的方面進行嚴格的成本控制。但是值得注意的是，成本最低不是一味的低價，而是在合理的范圍內利用一切能提高效率，減少生產時間的科學方式來降低成本，項目的質量必須在監理和甲方的檢驗合格中體現成本最低原則。這也是施工企業提高管理水平和獲利能力的體現。

　　2.2.3.2全面與突出重點控制原則

　　全面控制中的“全面”包含了“全企業”、“全員”和“全過程”[20]。全企業是指與項目相關的所有企業，不僅是甲方、乙方、第三方都是成本控制的參與主體，都有責任對與之相對應的成本控制責任負責。全員是指與項目有關的所有工作人員各司其職，不管是以項目經理為核心的項目部，還是保障團隊食宿的后勤部門，只要參與項目，也都要有成本控制的意識，任何一筆開銷，任何一張變更單都是成本控制的對象。而全過程就是眾人比較熟悉的與成本掛鉤的所有項目階段。從設計準備到最終的竣工結算乃至運營期的保修，從成本預測到設定目標再者實施成本控制都一直伴隨著項目的展開而展開。哲學的方法論告訴我們在全面掌握的同時還要有側重點。在將成本控制的覆蓋范圍囊括所有階段時也不能忘了成本控制的重中之重在施工階段[21]，通過施工前準備預防成本偏差到施工期間成本控制的糾偏行為，能夠有效減少成本的階段就在施工。兩點論與重點論的統一預示著成本控制不僅需要全面控制還需要重點控制。

　　2.2.3.3責、權、利相結合的原則

　　施工項目過程復雜，各種資源量龐大，瑣碎的事務以及人多口雜，各方統計標準不一，使得本身就難以量化的建筑建造的成本控制難上加難。項目經理負責制是以項目經理為核心，對整個項目的進度、質量、成本等全面負責，而成本就放在首位[22]。在其位謀其政，以項目經理為代表，其職務決定了在位之人要肩負起責任，成本控制也是這樣，他有成本控制的權利就需要肩負起成本控制的責任，做到了這些必然帶來利益。從部門責任成本控制到施工隊責任成本控制再到班組責任成本控制，將權利細分，肩負成本控制的責任人就越多，大家都肩負起各自的責任，那么在施工時成本控制必然有條不紊，最終項目成功完成，大家共享利益。為了做到這一點，各位必須明確責、權、利相互聯系，激發工作積極性，將成本控制工作落實好。

　　2.2.3.4目標管理原則

　　目標管理是把計劃、任務、措施等逐步分解[23]，將大范圍的目標具體化，分配到下級各部門，然后各部門再進行分解，由部門分配到人，目標管理有利于將抽象的任務量化，為最終的考核提供可量化的事實依據?？己艘膊皇亲罱K的結果，評價和修正才是目標管理的結束，形成新的循環。在施工準備階段進行計劃的細化，使得各部門負責人對項目各方面的管理有大致的了解，做到心中有數，便于開展項目有關工作。

　　2.2.3.5動態控制原則

　　施工項目普遍周期長，大型項目以年為單位數不勝數，施工現場的變更、索賠還有自然因素等都在影響施工項目的成本控制，其長期的不穩定性也決定了對于其的成本控制是動態的，一成不變的成本控制不會存在，施工項目的成本控制也絕對不會是平均上升的折線圖就能反映的。計劃永遠趕不上變化這句老話在施工項目上尤為恰當，成本計劃只是根據施工組織設計的內容來制定的，成本控制通過對引發偏差的原因出發，對偏差進行預防控制還有在偏差發生后通過工期變更，改變施工計劃等來縮小計劃與實際的差距，最終將成本控制在計劃范圍內。

　　目前，我國建筑企業利潤率只在2.38%左右，而從2016年的建筑行業投資數據來看，雖然建筑行業正在走出低迷但是對于建筑企業來說還是舉步維艱，上文中的建筑企業數量負增長就能看出一二，在經濟發達的長江三角洲亦是有建筑企業利潤率出現-2.8%。本文總結了當前在施工項目成本控制中的主要問題。

　　我國從計劃經濟轉向市場經濟，企業避免了計劃經濟時代人員懶散，好吃懶做的現象，迎來了各部門各司其職，欣欣向榮的狀態。然而在建筑企業中，從成本控制的角度出發，并沒有做到真正的“各司其職”，成本控制是全面的控制，是全企業，全員和全過程的意識。在實際施工過程中，提到成本控制，大家想到了以項目經理牽頭的成本控制體系，在施工過程中，大家的第一反應確是成本控制歸財務部門，有任何與成本開支相關的工作都是財務的責任，工程部只負責項目的建設，質量問題找工程部，后勤管人員生活，計劃部盯著工程進度，確實是各司其職，但是工程部沒有意識到過多的變更和簽證直接影響成本，人員的生活質量提高了但是支出也大，不考慮甲方的成本，這些僅靠財務部門的成本控制根本就無法控制。全過程控制在現實中也變成了只考慮重點控制，一心盯著施工過程的成本開支，全然忘記在準備階段就可以大大減少成本控制的誤差，全員的合同意識提高，也將在制定成本計劃時有充足的編制依據，減少施工過程中雙方扯皮以及后續竣工結算時雙方推諉責任。合同是雙方就某一目的達成一致的條件，只有事事依照合同等法律文件，按照白紙黑字的技術標準，施工工期來進行施工，才能避免在現場出現重大技術變更等嚴重影響成本控制的突發事件?？偟膩碚f，企業合同意識淡薄[24]，影響了成本控制的編制前提，而成本控制意識淡薄[25]，影響企業整個成本控制的實施，我國建筑企業在意識層次的問題亟待解決。

　　成本計劃時成本管理的伊始，也是成本控制的目標，在成本計劃的形成過程中，作為中標的標底并不是合同價款，而負責合同報價的部門也不是制定成本計劃的部門，兩個部門也有可能是兩個公司的交接，誤差必然存在。建筑業不同于制造業，制造業可以標準化操作，套價，但是項目是一次性的，它所應用的人、材、機這些成本最基本的組成內容都隨著地理位置甚至是國際環境在不斷改變的，沒有任何可現成套用的標準，以往的項目只能是參考。在項目部來說，項目經理的態度也是很大的影響因素，由于現在的項目管理人員大多文化水平不高，勝在經驗豐富，以往不講究計劃、管理這些內容，重點放在實干上，對于成本計劃也沒有過多放在心上，整個項目施工團隊在經理的帶領下也朝著注重實干的方向發展，忽略計劃的重要性。成本計劃就是成本控制的標準，而這個標準不明確甚至由于交接和相關人員的主觀因素出現很大誤差，導致成本計劃的不到位[26]。對于成本計劃的輕視也就引起管理流程上的粗放，成本控制只存在于嘴上，實際上對主管的項目成本一無所知，實際成本開支還有盈虧情況也只是憑借經驗，沒有實際數據，更不用談再次分包出去的非主體工程的情況[27]。對于有成本控制的項目也沒有能落實到位，紙質文件不能及時歸檔形成電子稿以便查驗，有的有文件記錄有點沒有，實際管理混亂，對于成本控制不能起到管理的作用。

　　健全的管理制度會帶領一個企業健康、平穩地發展，但是對于建筑企業特別是中小型企業來說，在追求公司發展的道路上，公司的發展速度與制度的完善速度不是同一梯隊。“重施工，輕管理”的現實狀態是這些企業要改變的。以項目經理為核心的項目成本控制體系只存在于企業的文件上，即使有這種體系的企業，在項目經理的忽視下，不重視成本控制的措施，只關心利潤，對基礎的規章制度沒有做好編制，漏洞百出，對于材料單價、用量等記錄不全，使得成本控制無法進行。成本管理責任制也無法落到實處，各部門注重工作責任，無視成本責任。項目管理體系中人情較重，權責利由于管理制度的現實缺陷而模糊，出于整個項目的考慮，對于犯錯誤的人員也只是表面批評，對于工作積極的人員也沒有獎勵，沒有與權責利相結合的獎勵機制[28]，嚴重打擊基層員工的工作積極性，這實際上對全員的成本控制工作的開展搬上了一塊巨大的絆腳石。制度問題作為開展任何工作的基礎，對成本控制存在不利影響。

　　針對以上建筑施工企業在成本控制方面的主要問題，運用精細化管理的理論，將程序化、標準化、數據化和信息化的核心思想與獨具特點的施工項目結合，在意識、目標和手段等方面提出相關成本控制方法。

　　組織的基本組成單位為人，而管理的本質也是人，倡導“以人為本”，從實際看到了企業整體的管理水平，特別是中高級人員的管理意識不夠，需要加強合同意識以及成本控制意識的學習，這需要企業加強宣傳，可以通過考核找出每個人的弱項逐個擊破，提高整體管理水平，從而實現真正的成本控制。精神層面的力量往往指導人的行為，而人才作為企業最寶貴的財富，也需要整個企業的人員有一致的成本控制意識和合同意識，讓成本控制不再是紙上談兵，同時權責分明的獎勵機制是不錯的激勵手段，能夠增強員工的積極性，一起投身成本控制的全過程，實現全面成本控制，讓成本控制不再流于形式。

　　完整的組織管理體系是精細化管理的保障，基層的施工人員、中層的技術管理人員以及高層決策層組成了完整的組織管理體系。有成本控制意識的決策層能夠制定完善的基礎制度，有助于成本控制的基層管理，避免基層管理不到位引發成本控制無法進行。中層技術管理人員有對成本控制有足夠清醒的認識，就會在技術變更上考慮到成本因素?；鶎邮┕と藛T與所有人員一起認識到成本管理責任制對自己的約束，考慮到權責利的聯系，對出現偏差有一定貢獻。在制度建設方面要讓全體員工認同成本管理責任制，一定要落實以項目經理為核心的項目成本控制體系，項目成本控制體系圖見圖4-1。

　　隨著企業管理水平的整體提高，在企業所有員工特別是中高層管理人員樹立成本控制意識之后，為了很好實現成本控制，降低企業成本壓力，提高利潤率，在成本預期范圍實現成本控制，“三超”現象不再出現，管理層就該認識到事前計劃的重要性，讓策劃走在前面。

　　成本分析與計劃是成本控制的核心[29]，需要將精細化管理的系統化著重與該部分結合。在施工過程中進行成本控制由于其不穩定性，存在眾多不確定因素，實際上是最不好控制的過程，因此需要在施工前期準備中就完成成本計劃的制定，可以將目標管理、精細化管理與成本計劃相結合，在準備工作中就將成本計劃分解，通過各部門參與將成本計劃分配到各部門，而各部門再進一步在準備工作期間將已具象化的成本計劃具體到每個人，建立起相應的成本責任制，關系到每個人的考核工作中，能調動一部分的積極性。與之相對應就有個必然前提，成本分析需要準確，有恰當的成本計劃。成本分析可以以可行性研究為底，再結合簽訂的合同，制定出成本降低率，通過常用的ABC分類法來定性成本的影響因素，從而更好地對成本進行分析，對于人、材、機等占比大的成本實行重點分析。項目部接手成本計劃的編制，提前與招投標小組進行交流，與經營部交底，同時需要聯合技術、財務、管理等各部門討論，特別是向經驗豐富的預算人員交流或者以其為負責人，制定合適的成本計劃，在成本管理的伊始就進行全面的成本控制，起一個好頭，讓開頭與細節一同決定項目成敗。

　　當施工主體和前期計劃都準備好的情況下，需要對施工過程進行精細化管理，來保證成本控制的成功。

　　在成本控制的全過程控制方面，成本控制主要貫穿事前、事中、事后控制，通過分析偏差可以產生以及以及產生的原因，可以說是用因果分析的邏輯，逆推來預防偏差產生達到成本控制，正推來進行糾偏達到動態成本控制，在最后的事后控制中由于偏差已經產生，只能采取后續措施來彌補，為新一輪成本控制打預防針。與此同時，施工方案的比選也影響著整個項目的成本控制，企業在施工工藝上不斷更新，采取高效、先進的方式來施工，是企業施工能力的提高，也很好地進行了成本控制，降低了預期的成本，企業獲得更高的利潤。

　　施工企業的成本主要是建筑安裝工程費去除利潤的部分，人工費、材料費和施工管理費占據了整個施工企業成本的85%以上，僅材料費一項就占據整個施工成本的52.06%，對于材料費成本控制的重要性不言而喻[30]。對于材料的精細化成本控制就需要多樣化了，首先對于材料的采購精細化管理，精細化管理追求零庫存，這對于材料需求量大、種類多的施工項目來說基本不可能，只能對于材料的用途、使用頻率來劃分采購。對于鋼筋、水泥這一類每日需求大、使用頻繁的材料來說，需要找到能及時提供貨源的供應商，在現場囤積少量的材料，需要同供應商建立長期的合作關系，形成穩定的供應鏈，避免材料出現因銹蝕等問題的浪費[25]。而對于用量容易計算，使用周期短的材料就可以試行零庫存思想，一般與供應商都有多余退回的約定。其次對材料的領用，做到每筆有記錄，每筆都有負責人簽字，出庫入庫電腦都有跡可循，這種可追蹤的材料領用可以有效減少材料的浪費，通過材料施工需求量和領用記錄的核算，也能規避員工私自占有材料的情況，對人員規范有一定作用。最后對于材料的使用，嚴格按照合同的施工程序、用料，匹配相應定額，做到施工工藝規范化。這些對材料的精細化管理，對成本的一半有了明確的成本控制。

　　有效的成本控制是建筑企業在激烈的市場競爭下拔得頭籌的必然選擇，精細化管理理論將成本控制對于施工過程的遺漏一一填補，用細節使得全面的成本控得以實現，用逆向的減法降低施工成本從而使企業獲得更多的利潤，同時也提高了企業個管理水平。低價優質的施工項目令投資方和施工方獲得雙贏的局面，為建筑市場的健康發展堆積下牢固的臺階。精細化管理和建筑行業相結合作為建筑發展的新趨勢，在有關學者的進步研究下希望有更加條理化、標準化的規范出現。

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　　本篇論文在寫作過程當中得到了指導老師的悉心指導，從專業課程的學習、論文選題、有關文獻到論文工作的開展以及論文的定稿，都得到了導師的耐心指導和認真批復，也得到了同級同學的意見，還有上屆學長們的幫助，對以上幫助過的老師、同學們一并表示衷心的感謝。最后，真誠感謝參加論文評閱和參加論文答辯的各位老師，感謝你們對本文所提出的寶貴意見，歡迎批評指正。