聯合卡車公司預算管理問題研究

  摘要

企業預算管理工作是企業運營和管理的重要環節,能夠對企業的運營和管理起到控制、約束和規范作用,對有效實施企業發展戰略,提升企業管理水平具有重要意義。

隨著科學技術的進步以及外部市場環境的不斷變化,現代企業對于企業全面預算管理的要求也越加嚴格和精細?;诖?,本文借鑒國內外的相關預算管理理論,同時通過對相關財務數據的分析,結合聯合卡車公司預算管理的現狀,發現該公司在實際經營過程中預算管理方面存在的問題,然后進行深入細致的分析探討,并提出相關的改進方法。

  關鍵詞:預算管理現狀問題措施

  一.緒論

 ?。ㄒ唬┻x題背景

當前,市場的競爭已經趨于白熱化,因此,對企業的資源配置進行科學的規劃和運用有著很重要的意義。預算管理作為企業重要的重要組成部分之一。預算管理的定義是,企業以提升盈利水平,增加效益為目標,對包括人力、物力、財力等資源進行合理配置的一種管理項目。企業必須制定并實施一個合理的預算方案,這樣才能在日益激烈的市場競爭中站穩腳跟。

 ?。ǘ┻x題意義

1.理論意義

預算管理的本質是通過運用各種運算手段對企業內部的人力、物力、財力等資源進行合理配置,審核和管控,從而使企業的生產經營活動能夠正常平穩運行,實現企業的預期計劃。通常來說,按照類型不同,上市公司的整體預算又分為以下四種:財務預算、業務預算、資本預算、籌資預算。這樣看來,對于企業而言,預算管理是一項復雜全面的管理項目,同時還是管控企業各種經營活動的一種機制,這對企業的長遠發展來說,意義非凡。

2.現實意義

預算管理作為一種企業內部控制制度,有效的將公司業務流、信息流兩大板塊進行有機協作,這樣一來,既可以既貫徹執行企業戰略計劃,實現日常平穩運營,而且還能減少企業的風險以及對資源配置進行改善。因此,要想最大限度的提升企業的盈利能力和市場競爭力,必須制定和實施一個科學合理且具有可行性的預算管理制度。

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  二.聯合卡車公司預算管理現狀

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集瑞聯合重工有限公司(簡稱:聯合卡車)位于安徽省蕪湖三山經濟開發區,為中集集團控股企業,是集研發、生產、銷售、服務和零部件生產一體化的大型重型卡車企業。擁有國內一流的沖焊、涂裝、車架、總裝、調試五大工藝生產線,主要生產設備、檢測試驗設備均達到了國內先進水平,主要重卡車型包括牽引車、攪拌車、自卸車、專用及載貨車等。

公司自2009年3月12日成立以來不斷發展壯大,與玉柴機器集團合資成立玉柴聯合動力股份有限公司,為整車生產配套的重型發動機;與中集集團合資成立瑞集物流(蕪湖)有限公司,為聯合卡車提供零部件及整車物流配套服務。

與此同時,公司先后收購和組建了蕪湖佳景科技有限公司、集瑞聯合卡車營銷服務有限公司兩家全資子公司,分別承擔重卡產品設計開發、產品營銷及售后服務,建立了獨立的產品開發和銷售服務體系。2010年12月18日公司產品正式上市。

數年來,公司發展日益壯大,聯合卡車市場表現可圈可點,公司產品競爭力也日臻凸顯。憑借集團在產業整合和資源利用方面強大優勢,以及商用車自身在行業產值中的重要地位,聯合卡車的發展將繼續向好。

  (二)聯合卡車公司預算管理的發展現狀

聯合卡車公司作為獨立法人,除控股股東A集團對其進行委托貸款和資金拆借外,再無任何對外融資,而且A集團對其的委托貸款和資金拆借主要是解決因資本金投入不足而導致一期項目建設資金缺口的問題。公司經營采用的是產品生產完工后由集團回購再銷售的模式進行,特殊的經營模式和收款政策也足以保證其純生產經營的正常的資金需求。即便如此,通過對公司成立以來的財務報表、預算工作的組織及實施、生產經營過程管控、績效評價等方面的分析調研,仍發現公司的預算管理工作中存在諸多的問題。

作為集團的控股子公司,聯合卡車公司成立伊始,就受到國內外宏觀經濟下行、重卡市場需求疲軟、重卡產能過剩等因素的影響,公司產能一直未能得到有效釋放,甚至實際產銷量遲遲未能達到公司的保本點銷量,公司經營十分困難。鑒于此,作為控股股東的A集團,通過公司董事會議定:為有效應對當前局面,在宏觀經濟、區域經濟沒有明顯的好轉之前、在重卡市場需求沒有明確的改善之前,公司暫?;蛘邍栏窨刂祈椖客度?、增加產能的投入及技改技措投入,所以公司一期項目建成投產以后基本上再無任何的新增投資項目。

  三.聯合卡車公司預算管理存在的問題

 ?。ㄒ唬︻A算管理的認識不到位

預算管理是一個復雜的管理流程,包括以下幾點關鍵步驟:預算編制、實施及管控、反饋與審核等。通常來說,企業的財務部門負責預算管理工作,主要是因其涉及到很多財務方面的預算數據。但預算管理本質上是系統的企業整體預算,而非財務管理,這體現出企業對“全面預算”的概念認識不足,單純的將財務預算與企業預算混為一談。全面預算包含財務性的和非財務性預算兩種。預算管理有以下三個特征:企業所有人共同參與、涉及企業經營的各個領域、對每一個管理環節進行核查。如果只有管理層才能參與預算指標的制定,基層員工對預算沒有參與感,就沒有認可度。當前,預算制度的建設在我國還剛剛起步,許多企業是因為效仿西方發達國家才開始慢慢對這一制度重視起來,但目前這方面的專業人才儲備不,大部分的員工對預算管理的認識還不夠深入,在工作中,預算管理并沒有切實有效的落實,這不利于預算管理制度的應有效應的發揮,也使得企業的運營比較低效。大部分管理層都片面地將預算算作財務行為的一種,認為財務部門對資金支出的計劃和控制就是預算,正因如此,大部分企業都由財務部負責預算工作。但實質上,預算管理是一個復雜的管理過程,涉及到諸多方面,如財務、業務、資金、信息、人力資源管理等等,是需要進行全盤考慮的。盡管這上述這些方面都帶有財務預算的性質,但本質上還是歸屬于各種業務、資金、人力資源、軟件開發等,這并不屬于財務部的管轄范圍。因此,要想使預算管理工作合理的進行,必須從本質上對預算有深刻認識。

 ?。ǘ╊A算執行不到位

為使資金得到合理的管控,大部分企業都由財務部來負責預算工作。但財務部門畢竟管理的范圍有限,比如財務部門無法對預算執行進度進行管控,但預算工作需要通過分析財務數據來評估預算執行進度。因此,導致預算工作無法切實貫徹落實,主要原因包括以下幾種:不合理的預算測試,編制預算時沒有結合實際;內部控制制度不健全,資金支出管控不嚴;預算體系有缺陷,各項支出不按預算計劃執行等等。在進行編制預算時,必須要結合實際情況,否則,預算編制就會出現較大偏差,更不用說預算工作的貫徹落實了。

表11聯合卡車公司2016年主要預算指標表

聯合卡車公司預算管理問題研究

通過表1-1,A公司在預算編制及后期執行、控制的過程中,更加關注的是以收入、利潤等為主的財務指標,而對于諸如交貨期、產品交驗合格率、市場占有率及組織能力、流程優化等內容很少以指標形式進行設定,造成預算與戰略脫鉤,公司戰略僅僅成為一種“愿景”,成為空中樓閣鏡中花。

預算編制過程中戰略沒有貫徹其中。聯合卡車公司的發展戰略經由A集團來制定,而聯合卡車公司的預算則是在總經理的領導下進行編制、執行并略制定人員與預算的制定人員是不一樣的,這導致公司管理層在制定預算的時候更多的關注于企業的短期目標,企業在預算編制過程中并沒有很好地將企業的長期戰略與其很好的融合,公司中長期戰略目標在預算中沒有體現出來,企業的短期收益與戰略長期利益存在矛盾、實際預算中資源分配沒有很好的體現戰略意圖等等問題均未得到合理、有效的銜接。甚至存在經營層短期利潤最大化和股東長期利益最大化的博弈。實際操作中,無論是在預算的編制中還是在管控中,企業都大多的采用了可量化的財務指標,而很少采用非財務指標。

 ?。ㄈ╊A算編制不科學、不精細

盡管,按照類型不同,進行編制預算的方式有以下多種:固定預算、彈性預算、增量預算等,但由于聯合卡車公司采用比較不全面的預算編制方法,使得預算編制的準確性大打折扣。當前,通常情況下,聯合卡車公司的預算編制方法都是使用增量預算。一般來說,其各部門之間的目標和活動具有多樣性和復雜性。增量預算這種單一預算方式根本無法適應企業多種多樣的活動需求,增量預算只負責將資金分配給部門,而不負責對經營活動或目標進行分配。而有些部門需要完成多個目標,且多個目標的重要程度和實現難度也各不相同,而增量預算方法不具備這種區分功能。這樣來看,增量預算方法比較單一,不夠全面。其次,聯合卡車公司常常需要進行預算修改和追加,且過程復雜,這需要企業建立一個科學嚴謹的預算管理工作體系。

 ?。ㄋ模┛冃畔⑷狈θ嫘耘c客觀性

績效考核是預算管理制度的重要環節,而當前,在制定預算制度的過程中,公司的管理者對績效考核不夠重視,對績效考核缺乏長遠考慮,導致企業當前的發展規劃不具備長期性,無法和未來發展方向協調同步。此外,公司在對會計制度進行調整時,沒有與績效考核制度同步,這都不利于預算管理工作的貫徹落實。

 ?。ㄎ澹╊A算控制中存在問題

在執行預算工作時,不夠靈活,顯得呆板,在進行預算控制時,沒有將收入和成本進行有效協調。這些年來,公司一直以傳統的財務預算制度為主,成效也不錯,降低了各項經營成本支出。隨著外部環境的變化和行業競爭的加劇,在預算執行過程中如果過于教條主義,會導致一些工作不能順利進行。公司實行的精細化管理雖然有所成效,但是一味地去追求最優預算可能會造成成本的提高,不利于企業的發展。企業過于教條主義會導致企業對于外部市場環境的變化變得遲鈍,難以針對外部市場的變化做出有針對性的調整。

該公司2016年編制的銷售收入預算為82809.15萬元,而實際的銷售收入額為67992.28萬元,實際數與預算數相差了14816.87萬元,其中底盤銷售收入是公司的主要銷售收入來源,底盤銷售收入占了總銷售收入的78%,實際銷售額低于底盤預算銷售額,分別為53196.22萬元和72045.85萬元,實際數與預算數相差了18849.63萬元,可以看出銷售收入的實際數與銷售收入的預算數之間的差額都是由于底盤銷售收入的實際數與底盤銷售收入的預算數之間的差額造成的。公司2016年編制的銷售成本預算為80489.78萬元,而實際的銷售成本為67523.97萬元,實際數與預算數相差了12965.82萬元,其中底盤銷售成本構成了公司的主要銷售成本,底盤銷售成本占了總成本的78%,底盤預算銷售成本為69732.94萬元,而實際的銷售成本為52742.19萬元,實際數與預算數相差了16990.75萬元,可以看出銷售成本的實際數與銷售成本的預算數之間的差額都是由于底盤銷售成本的實際數與底盤銷售成本預算數之間的差額造成的。

從數據上來看,實際銷售額比預算銷售額少21%,實際銷售成本比預算銷售成本少19%,從這些數據可以看出,公司在預算執行過程中銷售收入和銷售成本的控制不到位。

  (六)預算考核中存在問題

1.考核指標單一

聯合卡車公司簡單的僅以收入、利潤作為考核指標,會帶來預算寬松、業績操縱等問題,不能充分體現企業戰略管理意圖,不利于企業資源的優化配置。企業設立的考核指標應盡可能地全面、綜合、具體,有利于考核的順利展開。

2.指標含義不明確甚至錯誤

有些企業在設定考核指標時,沒有明確相關指標的含義,從而在考核時引起爭議。比如收入指標,具體考核時收入如何來確定是按合同執行和發貨情況,還是按會計準則中收入確認條件或者按貨款收回情況,這都需要企業在設立考核指標時必須明確的細節問題。另外,非財務指標的設立,往往會出現可操作性差,甚至錯誤不合理現象,在一定程度上挫傷員工的工作積極性。

  四、聯合卡車公司解決預算管理問題的措施

  (一)建立健全的預算管理制度

當前,公司還沒有建立起一個完善的預算管理制度,究其原因,主要有兩點:第一,相關經驗不夠豐富,第二,對與預算管理制度,基層員工還缺乏足夠的認識。為解決這些問題,企業應設立預算管理主管部門,對企業的各部門進行統籌協調,使預算編制能夠真正執行到位,讓預算管理主管部門實現全盤管控企業各組織和部門的預算工作,從而建立一個完善的預算管理制度。

  (二)全員參與重視企業預算

“全員”體現在基礎環境應由公司全員參與,全面預算不能只由財務部門負責。應該讓所有人對預算有一個清晰的認識,將成本效益考核重視起來。在預算的制定過程中,需要讓全體員工都參與進來,共同出謀劃策,提出合理化建議。必須對制定完成的預算制度進行充分研究,反復討論,檢驗其是否可行。從管理層來說,對預算管理工作必須重視起來,給予大力支持,梳理預算制度的權威性,任何人都不準觸犯,宣傳全面預算管理理念,并進行文化建設。全面預算管理工作必須將企業的各方面和環節進行統籌協調,如人力、財力、物力等,以及供應、生產、銷售等環節。在執行全面預算管理工作時,必須全程監督管理企業經營活動的整個過程。為了實現生存和發展的目標,企業必須制定一個長期戰略,充分考慮企業自身情況和外部因素,制定出科學合理的長遠規劃。全面預算管理作為一種先進的管理模式,具有以下幾個特征:系統化、戰略化、人本化。預算和企業戰略之間聯系密切,一方面,戰略可以引導預算的制定方向;反過來,預算目標又能對戰略進行調整;另一方面,戰略的具體執行要靠預算動態管理來實現;而預算編制能有助于戰略執行計劃的進一步優化。為了明確未來發展計劃和具體方向,必須要制定一個長期戰略,而如何將戰略目標進行細化,分階段實施,這就需要實現全面預算管理工作。全面預算管理工作的實施是基于戰略管理進行的。公司戰略對全面預算管理工作有指導作用,因此,公司在制定預算管理制度時,要綜合考慮自身戰略需要,以及企業的實際發展情況和外部因素。戰略目標必須具有一致性,實施起來才會有明確的方向,才能避免僅考慮利潤最大化而造成企業短期行為。以全員參與預算管理為基礎,在不同部門間建立相互支持相互協作的業務流程,環環相扣,不僅可以提高工作效率,還可以達到團結協作的目的。

 ?。ㄈ┳⒅仡A算執行過程中的控制

1.在預算編制過程中將戰略目標貫徹其中

如何將公司預算管理與戰略目標進行合理對接,是預算工作成敗與否的關鍵。首先,預算管理與企業戰略對接必須清晰明確而不能含混其詞;其次,公司的戰略目標一般是中長期的計劃,預算管理必須服從和服務于由企業戰略總目標拆分而來的子目標并與之相呼應,只有這樣,戰略目標才能分階段按步驟落實到預算管理活動之中,全面預算的管控及導向作用才能得到有效的發揮。針對公司現狀,第一步:把其戰略目標成為“區域備制造業的領先者”分解為三個層次,即投資回報、持續增長和風險控制。投資回報可以用凈資產收益率和凈利潤率這兩個財務指標來衡量;持續增長可以用銷售增長率和凈利潤增長率這兩個財務指標來衡量;風險控制則可以用資產負債率,利潤凈現金率這兩個財務指標來衡量。我們再綜合市場占有率,客戶滿意度,員工滿意度,新產品研發,生產能力利用率等幾個非財務指標,構成了公司戰略導向的全面預算指標體系的一般框架。第二步:充分考慮公司所處行業特點及市場競爭趨勢,進一步將市場占有率,客戶滿意度,員工滿意度,新產品研發,生產能力利用率等非財務指標再細化為若干個可操作、可控制、可度量的關鍵績效指標,同時明確指標的承擔部門、統計部門及統計周期,以保障公司短期預算目標與長期戰略目標的雙實現。

2.執行過程中根據實際情況靈活調整

在預算的執行過程中,我們將年度預算按照月份進一步分解為月度預算,使預算更加細化,同時結合滾動預算的編制方法,每一季度根據預算執行情況和外界環境變化重新調整預算,從而可以更好的保證年度預算不出現太大的偏差,同時公司還可以不定期召開預算總結大會來監督預算的執行情況,進一步加強預算的執行效果。一般情況下當預算計劃正式確定以后,除非企業遇到一些特殊情況,否則預算計劃是不能調整的。但是當預算在實施過程中遇到企業的外部政策環境,市場環境,以及企業人員發生重大調整時,可能在一定程度上導致預算的執行效果和原制定的預算計劃有較大偏差時,公司此時可以針對相應的情況做出適當的調整。公司規定當預算需要調整時,公司高管必須以書面的形式向公司的預算管委會遞交申請報告,報告中必須詳細說明是什么因素導致預算需要做出調整,預算需要在哪些方面做出調整,調整的幅度是多少。預算管委會收到報告以后會對申請報告進行嚴格的審核,核實報告的有效性以后,對于原有的預算計劃做出相應的調整。

 ?。ㄋ模┨岣哳A算編制的科學化精細化水平

在編制預算時,制定者要從聯合卡車公司的戰略目標和具體實施方案出發,通過運用多種編制方法,如固定預算、彈性預算、增量預算、滾動預算、零星預算、彈性預算等,同時還要考慮到業態不同的分布情況,這樣一來,由于預算編制方法的多樣性,使得具有更靈活的預算目標。在選擇編制方法時,要以之前的經營績效為基礎,并充分考慮宏觀環境、行業環境、內部資源等因素,以實現準確合理的判斷出企業未來一段時間內的經營狀況,并為此制定出具體計劃。編制預算結束后,還需要進行一下幾個步驟:征求各部門意見,反復核查,不斷優化和改進,從而保證制定出一個合理且具有可行性的預算編制。

 ?。ㄎ澹娀A算管理監督考核機制和激勵機制

通常來說,不斷完善和優化預算管理監督考核機制和激勵機制,能充分發揮出預算管理的作用,并保證能夠貫徹落實預算管理工作。因此,為使預算管理制度更加健全,構建和完善監督考核和激勵機制是十分必要的,在監督和考核預算管理工作的各個環節時,必須以預算管理制度作為前提。此外,每隔一段時間,就要對相關人員進行技能培訓,以提升他們的綜合素質,并將此作為績效考評的一種進行考核。要保證預算管理工作的切實有效的落實,各部門在實施時,必須具備以下幾點:分工合理、責任明確、相互協作,這和監督考核和激勵機制的不斷優化和完善是分不開的。

為實現對預算管理人員的工作業績進行準確科學評估,使預算管理體系得以優化,實現合理的預算管理和公司的治理能力,就必須對評價體系進行不斷優化和改進,使其具有公正,客觀,科學的優點。為構建一個公正合理的評估體系,使考核指標更具有可行性,必須充分考慮企業的發展需求,以此作為考核指標制定的前提。也就是說,要將有關部門的預算目標進行綜合考慮,在進行獎罰機制的制定時,必須以公正客觀作為前提,提升考評機制的權威性,按照預算執行效果的好壞,對有關部門與個人做出相應的獎懲。保證人人平等,實現預算管理工作的有效推進。

在進行聯合卡車公司管理工作時,預算管理是一種重要方式,這有助于公司的長遠健康發展。制定有效科學的應對方案,以問題導向為原則,以預算管理有關理論家為基礎,逐個分析預算管理工作的具體問題,能幫助公司有效解決預算管理工作的存在的問題。企業以預算管理為突破口,加強內部控制,使預算管理體系融入到內部管理控制目標體系中,腳踏實地做好預算管理與控制,才能確保企業健康發展。

  五.結論

本文在對預算管理基本理論進行闡述的基礎上,借鑒國內外學術界及企業界在預算管理方面的一些先進的理論、思想和做法,通過與聯合卡車公司的現狀進行對照、分析公司現有資料、報表及現場調研走訪等過程,對公司在實行全面預算管理實施過程中存在的問題進行診斷。針對公司在預算編制過程中戰略意圖未得到有效貫徹、預算執行過程中過于教條主義,進行了闡述并分析了問題對企業目標實現、資源配置等方面的影響,并制定出了公司相對應的預算管理改進方案。通過公司預算管理過程中存在問題的診斷及后續改進方案的設計,提出在企業在預算管理實施中,要重視戰略目標在預算管理過程的貫穿與落地;要重視預算管理中人的因素并充分發揮人的積極性、創造性;要重視財務目標與非財務目標的結合;要重視預算執行過程中的靈活性,來更大程度的發揮預算管理的計劃、協調、控制、激勵、評價等綜合管理功能,實現公司的資金流與實物流、業務流、信息流、人力流相整合,全面規范企業內責、權、利關系,優化企業資源配置,提升企業運行效率和運營效益。

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