一、緒論
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1.研究背景
在當今社會信息化不斷發展的今天，中國的家電市場上升趨勢迅猛，隨著中國經濟實力的逐步增強，中國的家電企業逐步在全球得到了一定的發展，銷售量逐步增強，但是也有更多的海外家電企業注入了中國，給中國的家電企業造成了一定的沖擊，價格戰已不能滿足當前的國際形勢，伴隨著人力資源的成本和原材料成本的不斷升高，我國的家電企業面臨著巨大的考驗，我國的家電企業必須擺脫以往粗放的以價格戰為優勢的局限性，要注重企業產品的研發創新，運用更為精細的價值鏈視角下的成本管理模式來發展企業，這是家電企業提升自己最有效的方式，同時也是時代賦予家電企業的責任，因此家電企業需要以價值鏈和成本管理為基準，從整個集團的利益出發進行分析。
2.研究意義
由于信息技術水品的不斷提升，海外產品的不斷涌入致使國內家電企業面臨著一定的挑戰，中國必須告別以往因價格戰而取得優勢地位的時代，而應探索有利于自身發展的一種精細的成本管理模式，不僅僅是看成本，而是要從從企業的整體發展來看。本文在價值鏈和成本管理理論基礎上，把創維集團當作家電企業的一個例子來分析價值鏈對成本管理的作用，并依據創維集團的價值鏈特點分析適用于家電企業發展的模式，希望能夠幫助創維集團的創新發展提供一些可以借鑒的建議，并且也希望能夠為家電企業的發展提供一點參考意見。
?。ǘ﹪鴥韧庋芯楷F狀
1.國外研究現狀
波特在（1985）最開始說明價值鏈這一概念，他指出“價值鏈是企業在特定行業中為了向市場提供可增值的產品或服務的一系列活動。”生產、設計、研發、銷售是所有公司都有的活動，而價值鏈剛好可以用來表示這一連串環節。
Rayport和Sviokila（1995）先提出了虛擬價值鏈的說法，他們認為企業面臨的競爭來源于兩方面，一個是可看到的物質世界，另一方面則是看不到的有許多方面構成的虛擬世界，而這些看不到的信息也會對企業的發展產生一定的影響。
Hines（1998）在波特的基礎上，在價值鏈的理論上加入了人工和原材料，他認為生產的動力是消費者，這是生產的根本來源，并且他立足于價值鏈的視角上認為價值鏈是原材料價值發揮到最大的一條集成運輸線，而利潤只是這些活動的附屬品。
Gereffi（1999）提出了全球價值鏈的理論體系，針對全球經濟以及各個國家經濟與全球經濟關系應運而生，該理論提出為全球企業經濟的發展展開了新方向。
Shank（2007）提出要想對企業有整體的了解，必須先分析整個行業的生產發展狀況，在不損壞企業整體的優勢基礎上來采取一系列的措施，當然，最重要的還是要分析成本，他還研究出了各個環節的成本關機的計算方法，這位后來的學者提供了學習的方案。
Roper（2008）提出了創新價值鏈的三個環節的說法，這三個環節分別是從產品的創新源頭到新的產品的研制，再到這個環節給企業帶來的好處，在這過程中由于創新而產生的整個價值鏈鏈條。
Fearne（2012）認為之前提出的價值鏈活動并沒有分析企業的行為活動和企業之間的一些對資源的重新分配，這樣的行為可能會對企業的發展產生一系列不好的影響，他探索分析了如何使用價值鏈的工具而使企業保持自身所具有的競爭優勢。
Alexandratou和Dimakis（2016）認為企業要想使自身得到持續的發展，就必須提升自己的效率，由此來創造企業的利潤。TKoc和EBozdag（2016）認為企業提升自己的效率的同時要注意價值鏈中的未知風險。
2.國內研究現狀
張旭波（1997）對國外波特提出的價值鏈理論又進行了剖析，而且對跨國公司的業務活動表明了自己的觀點。他認為價值鏈理論體系可以全面地對企業的競爭力著手研究，通過對公司價值鏈內部的各個環節進行分析可以使跨國公司得到有效的運營，這是國內第一次把價值鏈理論用來分析企業的經營狀況。
余緒纓（1999）首先對價值鏈有了新的認識，他的認識與波特的價值鏈存在很大的一致性，他認為價值鏈是企業經營活動中的一種表現形式。
張繼焦（2001）說明了企業生產包括的一些列環節，并研究了怎樣把這些環節與企業的生產活動聯系起來。企業要把價值鏈環節的每個流程都盡可能的得到完善、并使企業的成本降到最低，從而保持企業在競爭中的優勢。
裴正兵（2003）結合了價值鏈和成本管理，將企業的資源進行合理分配，并對企業的花費進行明確的控制，使企業的材料與利潤實現高效的利用，最終使企業的原材料和企業最后和獲取的利潤都得到最高效的利用。。
吳曉丹和岳殿民（2008）提出了如何科學合理的在價值鏈理論基礎上對成本進行管理，從理論的方面使各部門開始有這一概念，之后開始正式實施。
姜英華（2012）以價值鏈和成本管理為基礎，從企業經營活動的整體出發，分析每個環節成本的花費，再用作業成本法進行權衡，最后在整個環節上進行控制，排除那些不能給企業帶來效益的活動，從而在整個環節上形成自身的成本優勢。
朱煒(2016)對價值鏈的演進做了一系列的分析，主要闡述價值鏈會計體系的演進框架，從企業的內部價值鏈向外做了擴展，他認為當前形勢的發展傳統會計已不能跟隨腳步，必須從成本管理方向是企業得到發展。
綜上所述，國外成本管理范圍的擴大到管理水平的提高，這種情況適應企業的發展理論，成本管理研究在我國雖然開展的不早，但速度很快。國外的研究成果被我們在此基礎上進行鞏固和研究，逐漸形成自己的模式，隨著企業管理模式的不斷完善以及經濟全球化的深入，從企業的經營發展來看，價值鏈逐漸運用到了企業的整個環節中去，在成本管理的過程加入價值鏈來進行分析問題是非常正確的，理論與實踐不斷磨合，我國的成本管理框架才能更加完善。
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1.研究內容
通過對成本管理的國內外研究現狀進行分析，初步理解了與價值鏈和成本管理相關的概念，結合前人的研究成果，立足于價值鏈對創維集團的成本管理提出一些措施。
第一部分為文章的緒論。在這部分中的主要內容是介紹研究的背景、研究的意義、國內外研究現狀、研究內容以及研究方法等。
第二部分為相關理論的介紹。該部分對價值鏈理論、成本管理理論和價值鏈成本管理理論的概念做一些，為后面的分析做鋪墊。
第三部分是創維集團的成本管理現狀。該部分主要介紹了創維集團的財務情況，并從四個方面分析創維集團的現狀。
第四部分是價值鏈視角下創維集團價成本管理出現的問題。該部分主要是價值鏈管理中的四個方面來介紹創維存在的問題。
第五部分是價值鏈視角下創維集團成本管理的優化。該部分從內部價值鏈和外部價值鏈分別進行優化分析。
第六部分是文章的結尾。該部分主要是文章的結論、不足和展望，對本篇文章做了整體分析，以便未來能做進一步分析。
2.研究方法
(1)文獻綜述法。通過搜集與價值鏈成本管理相關的文獻內容，并結合自己所學知識進行深層次的分析，能夠站在前人研究果實的基石上對文章有全面的認識和了解。
(2)案例研究法。文章采用案例研究法，結合創維集團的成本管理現狀，通過重點了解集團成本管理存在的問題，將企業的成本管理中加入價值鏈的理論。
二、理論分析
?。ㄒ唬﹥r值鏈理論
波特在1985年指出，每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送產品的過程中進行的，這些過程可以用一個價值鏈概念來表示。
如圖1所示，基本增值活動和支持性活動是被波特提出的價值鏈理論的兩個內容?；净顒又饕婕捌髽I自身產品的研發和出售等活動。支持性活動包括對產品研發的技術支撐、人工成本以及材料購置等活動。二者的區別主要是前者是產品的直接創造，后者是保障產品正常銷售所做的“后勤”保障工作。
圖1價值鏈模型圖
?。ǘ﹥r值鏈理論延伸
隨著生產技術的提高，波特的價值鏈理論慢慢得到了認可，更多的專家開始深入分析，他的價值鏈理論在社會上逐漸占據了優勢的地位。經過經濟的不斷發展，企業與外部市場經濟也具有辯證性，即外部的企業競爭也會給企業內部的價值產生影響。波特的理論針對的是內部價值活動，所以他的理論有不足之處。所以后來的學者在此基礎上又進行了摸索，桑德和戈文德拉賈是其中的較為典型的人物，他們將外部環境的競爭對手也列入了價值鏈的影響因素中，如圖2，他們認為：價值鏈就是企業將購置回的原材料制成產成品銷售給顧客，又叫做價值增值，任何一個企業都存在同樣的環節，外部價值鏈由此形成。
圖2行業價值鏈
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成本管理理論的發展歷經了不同的過程，傳統的成本管理是從企業內部價值鏈來確定企業花費的成本，范圍拘泥于材料的采購到產品的銷售。到1980年以后美國的庫伯和卡普蘭提出了作業成本法，作業才是產品計算最基礎的環節，改變了傳統成本管理中把商品作為重點的計算方法，這一點就是傳統成本管理延伸到現代成本管理的分界點。
?。ㄋ模﹥r值鏈成本管理理論
價值鏈成本管理理論的兩個基礎是價值鏈理論和成本管理理論，針對的是從整個行業來分析價值鏈中每個環節的成本耗費，運用作業成本法去評價從而做出決策，分析全產業鏈各個環節的成本活動，采取行之有效的成本管理方法，降低成本，提高成本優勢，從而使各個環節共同產生價值，并在此基礎上創造出自身優勢，內部價值鏈和外部價值鏈是這一理論的兩個主要方面。
三、創維集團成本管理現狀
在1988年創立的創維集團，原名“創維實業有限公司”，主要生產的是遙控器，彩電、VCD、DVD等在1992年的創維集團有限公司逐漸被產出。創維RGB電子有限公司1994年在深圳成立，2000年在香港證券交易所上市的創維數碼控股有限公司，變成了投資基金超過60億的國際型企業。創維集團總部位于深圳市南山高新科技園區，創維集團的營銷總部設在了東莞市，它的分銷單位遍布于世界的各個地方，跨越著廣東和香港兩地，而且是生產大型高科技電子消費產品的上市公司，經過二十多年的不懈奮斗，創維集團變成了中國三大彩電的龍頭企業之一，并成為世界彩電前十大品牌之一。
?。ㄒ唬﹦摼S集團研發成本管理現狀
創維集團成立至今，非常重視產品的研發、技術的支持、客戶的體驗，從這些方面研究得出，創維集團的發展，與他在研發上面投入的資金是有很大關系的。
創維集團在產業鏈和人工智能的技術發展上，不斷地投入大量的研發資金，如表3所示，從2017年花費的2.75億元上升到2018年耗費的3.71億元，同比大幅度上升35.02%。與此同時，創維集團加強科研管理，2017年研發人員數量上漲3.61%，占比增加0.83%，集團大比例投入研發資金用來研發的高智能的優質產品，以此來提高自身的競爭力。
表3公司研發投入情況
| 2017年 | 2018年 | |
| 研發人員數量（人） | 1,218 | 1,262 |
| 研發人員數量占比 | 20.37% | 21.20% |
| 研發投入金額（億元） | 2.75 | 3.71 |
近幾年隨著互聯網和無線的覆蓋，互聯網已經衍生新的模式，創維集團一直保持較高的研發投入力度，重視市場和技術的應用，構建電商WiFi等平臺的研發；汽車智能進行顯示觸控系統、智能主機系統、圖像安全系統及智能網聯系統的研發；創維液晶器件實施柔性OLED顯示的檢測及模組的研究開發等。
?。ǘ﹦摼S集團采購成本管理現狀
創維集團專門有設立負責原材料的部門，為了使原材料的質量有保證，供應商一般都來自于長期合作的企業，采購任務是對集團來說是特別重要的，采購部門主要負責集團原材料的購置。
在當前情況下，對創維集團來說，采購成本的比重占據著集團的絕大部分，但是集團并沒有將采購成本逐步上升這個重要問題納入考慮范圍，所以現在會發生這種成本投入很高但得不到很高回報的情況。如表4所示，原材料的采購成本從2016年的1.95億元直接上升到2018年的3.53億元，幾乎翻了一倍，可想而知創維集團在原材料的采購上投入了過多的資金，導致最后的利潤變少；同時在產品除了2017年有所下降之后，2018年在產品數量逐漸增加，由于原材料成本過高，從而產品的售價也變高，導致訂單和庫存商品也逐漸增加，歸根結底是和供應商協商不夠。但由于近年來互聯網的加入，導致賣出的商品逐漸增加，到2018年創維集團4.24億元的商品，同比2016年的1.72億元增加14.6%。同時由于庫存商品過多，反吟出倉庫管理制度的不合理性。雖然銷售對集團很重要，但是不能忽略每個環節的成本浪費，而這些問題出了使供應商的問題，還由公司職工自身的素質問題。
表4采購成本狀況
| 項目 | 2016 | 2017 | 2018 |
| 原材料 | 1.95 | 3.13 | 3.53 |
| 在產品 | 2.1 | 1.8 | 2.23 |
| 庫存商品 | 3.88 | 5.74 | 3.78 |
| 發出商品 | 1.72 | 3.26 | 4.24 |
?。ㄈ﹦摼S集團生產成本管理現狀
創維集團主要的使機頂盒生產工藝流程圖，如圖3所示，機頂盒的生產是創維集團的主要業務生產內容，這些產品主要集中于直接人工成本、直接材料成本和制造費用。如表5所示是創維集團生產成本的比重。
圖3機頂盒工藝流程圖
表5創維集團產品成本構成表
| 2016年 | 所占比例 | 2017年 | 所占比例 | 2018年 | 所占比例 | |
| 直接材料 | 35.07 | 0.91 | 44.01 | 0.93 | 43.95 | 0.92 |
| 直接人工 | 0.8 | 0.03 | 0.9 | 0.02 | 0.99 | 0.03 |
| 制造費用 | 2.21 | 0.06 | 2.29 | 0.05 | 2.54 | 0.05 |
如表5所示可以看出，創維集團生產成本占比最大的是直接材料費，2016年至2018年的比重分別為91%、93%、92%。緊接著是制造費用，蔥016年至2018年分別為6%、5%、5%,而人工費用是最低的，創維集團為了彌補這種情況，對人員進行了一定程度的調動，將那些不成熟的工人進行了裁減，改善了員工的質量，通過增加薪酬提升了員工的積極性從而是創維集團得到了進一步的完善。
?。ㄋ模﹦摼S集團銷售成本管理現狀
當今社會，創維集團的銷售分為經銷和直銷，集團的銷售部承擔著對新客戶的開發和老客戶的維持才會將產品銷售出去。創維集團會對所有的客戶進行調查來了解客戶的需求，并以此依據來是自己的產品得到優化，進而來滿足客戶的需求，在一定程度上維系了客戶。
如表6所示，創維集團的銷售成本包括職工薪酬、售后服務費、差旅費、運輸費以及業務招待費，從2016至2018年的銷售數據來看，占比重最大的是其他與銷售產品相關的成本，緊接著是職工薪酬的支出，由2016年的0.85億元上升到2018年的1.20億元，說明創維集團近年來增加了研發支出，裁減了工作團隊，引進了高技術人才，在工資薪酬上較為注重。而售后服務費卻從2016年的1.03億元下降至2018年的0.77億元，說明創維集團的產品逐步完善，沒有太多的理賠支付，從某些程度的上漲又下跌的情況來看，說明創維集團對銷售過程總體環節上缺乏一定的控制。
表6創維集團2016年-2018年銷售成本數據（億元）
| 年份 | 業務招待費 | 運輸費 | 差旅費 | 售后服務費 | 職工薪酬 | 其他費用 | |
| 2016年 | 0.18 | 0.27 | 0.31 | 1.03 | 0.85 | 4.00 | |
| 2017年 | 0.15 | 0.36 | 0.35 | 0.83 | 1.23 | 4.71 | |
| 2018年 | 0.18 | 0.35 | 0.27 | 0.77 | 1.20 | 4.60 | |
四、創維集團在實施價值鏈成本管理中存在的問題
?。ㄒ唬﹦摼S集團內部價值鏈成本管理中存在的問題
1.研發成本管理環節
鑒于創維領導人采取的高深的策略，遠見的意識，罕見的研發技術能力，自己本身熟練的生產技術以及出售能力使得創維集團成為國內彩電三大龍頭之一。創維集團業務比重最大的是彩電，約占全部業務的90%，而且創維集團更是主抓產品的研發生產。從表7可知，2016年至2018年的研發費用分別2.33億元，2.63億元，3.59億元，2018年有較大增長，較2017年增長36.58%，其主要原因就是因為2018年增加了很多的新業務，其中主要是因為新產品的研發所導致的。但是創維集團仍存在著很多問題：首先，由于他在家電企業的龍頭地位，他一味的追求領先地位而忽略了成本的問題。一些配置很高的彩電雖然功能足夠強大，但是性價比超乎了消費者的接受范圍。其次，創維忽略了沉沒成本，僅僅追求新產品的技術研發是錯誤的策略。最后，創維只是追求新產品的技術研發工作，而沒有注重在原產品的技術上進行二次研發。
表7創維集團2016年——2018年利潤情況
| 科目 | 2018年 | 2017年 | 2016年 |
| 營業成本 | 64.75 | 61.96 | 46.70 |
| 管理費用 | 1.66 | 4.50 | 4.13 |
| 銷售費用 | 4.61 | 4.71 | 4.01 |
| 研發費用 | 3.59 | 2.63 | 2.33 |
2.采購成本管理環節
創維的核心部門是采購部門，負責采購原材料工作和資源供應工作，這是由公司直接來管理的。采購部門制定的采購流程為：供應商進行采購材料的選擇工作→評定價格→合同的簽訂→查收入庫→原材料保養→運送物資。整個流程中首先發生的是直接的采購成本支出，簡單來說就是把錢交給供應商用來生產產品的費用；其次是在進行交易的過程中，要挑選最合適的企業與之進行合作，或者是經過第三方介紹之后選定的企業，在這過程中需要花費的成本支出；再次是物流成本，即在運輸過程中產品入庫或者是在運輸途中的合理損耗；最后就是機會成本，集團由于多種原因不能按約定時間交付客戶的產品而毀了這筆交易，集團要為此付出一定的代價，支付給客戶一定的違約金和賠償金等方面的成本支出。使其庫存量降低從而是成本費用支出減少。
在采購環節中不能很好的把控風險，按照最普遍的流程，銷售單位會將顧客的訂單需求發送給采購部門，創維集團內部系統直接確定采購原材料的需求和分配情況，然后采購人員再選擇供應商。然而由于這個采購環節存在著一定的問題，因而會導致采購人員在選擇供應商的時候會受到價格的影響，可能會造成采購人員直接提高售價，但具體部門并不知道情況，而增加的利潤直接進入采購人員的賬戶，這些環節全都交給采購人員負責，可能會滋生腐敗行為，因集團并不知道中間除了其他的差錯，不能正確的判斷供應商的優勢與劣勢，從而影響企業的生產活動和與其他企業的正當戰略合作關系。
3.生產成本管理環節
基于家電產品的特殊性，它的原材料成本占據整個業務的93%，因此集團主要的任務是將采購到的原材料的性價比達到最高，同時規范管理供應商讓其按時交貨。由表7可知，從營業成本上來看，2017年，2018年較2016年有著明顯的增加。其主要原因是公司的產品銷量增加以及人力資源支出的增加。創維集團的生產成本主要來源于材料費、人工費、和設備費用，基礎的物料和制造費用和折舊費用構成了家電企業的總成本。由于它的原材料成本占據整個業務的93%，通俗來講就是100塊錢當中有93塊錢是用來購買原材料的。所以選擇性價比高的原材料就是集團的工作重點，并且要對供應商進行規范管理。
4.銷售服務成本管理環節
創維集團的銷售渠道雖然已經遍布了各鄉鎮、已經在全國建立了一套完整的銷售系統，但是這個系統只是針對銷售的是家電產品，在銷售服務環節存在著很大的盲目性，并不能達到預期所想要的效益，而且每個部門都創立了自己的一套銷售網絡，而且在有些地方，創維同時在某些地方還設立了多個銷售部門，雖然這個過程存在著一定的必要性，但也造成了資源的浪費。首先，創維的銷售部門缺乏獨立的核算機構，不能很好的做好核算，而只能做到簡單的數據的匯總核算，而這種核算并沒有根據實際情況進行分攤匯總，實際上我們完全看不到最后的效率。再次，創維對銷售服務環節缺乏監督。集團根據本年的銷售量目標及其確定的銷售金額的比例，交由財務、生產部門等確定預算的金額。最后由于銷售部門確定的金額與財務等部門確定的預算金額不符，沒有合理的記錄來確定這個比例，導致該環節出現失誤，同時也造成了一個劣勢。
?。ǘ﹦摼S集團外部價值鏈成本管理中存在的問題
1.供應商成本管理環節
創維集團對于供應商的選擇存在著一定的不足之處，主要存在于供應商的價格方面，因為創維集團大的銷售系統僅限于彩電，但隨著信息化水平的提升，彩電行業的利潤率逐漸下跌，而利潤率的下跌直接會導致創維的命運，創維集團的供應商定價存在著一定的不透氣情況，這種定價的過程不能夠對采購材料的成本進行有效的控制，因此這種環節是沒有任何意義的。一個企業的供應商有很多，即使能夠滿足企業的生產計劃，但由于采購過程中需要衡量每一個供應商的利益問題需要對采購的計劃分別分配給多個供應商，這種做法分散了資源，不能實現資源的最大效益，采購的原材料入庫后，要在形成產品之前經過多次的周轉，中間多個不透明情況造成了信息的不對等造成了企業資源無法實現最大化。
2.客戶成本管理環節
隨著人們需求不斷呈現出多樣化的形式，創維集團要想滿足客戶的基本需求就必須要得到客戶的滿意。表8中描述了創維集團2016年——2018年銷售費用占比情況，從表中我們可以看出銷售額逐年增加，從而也能看出公司與顧客的關系保持上升的趨勢，創維集團銷售費用占比波動較大，在這一程度上反映出創維集團在顧客的維護上耗費較大.
表8創維集團2016年——2018年銷售費用占比情況
| 年份 | 金額（億元） | 占公司全部營業收入比例（%） |
| 2016年 | 9.66 | 16.29 |
| 2017年 | 19.12 | 26.35 |
| 2018年 | 27.15 | 34.99 |
數據來源：創維集團財務報表
3.競爭對手成本管理環節
針對競爭對手的環節，彩電是創維集團最重要的產業，創維集團面臨著諸多的競爭對手，比如國內的海信、康佳、長虹等品牌，還有國外的三星、索尼等產品都是很強的競爭對手。彩電制造業的生產數量逐漸增加，但是由于產品轉型速度快，使傳統的家電市場發生了變化，創維集團雖然增強了外表設計技術的研發以及內部的娛樂功能，但是卻缺乏相應的技術，從根本上說還是跟隨傳統的行業形勢，在銷售渠道上還是處于劣勢地位，定價還是過高導致銷售額比不上同行的競爭對手，僅僅依據品牌優勢不足以打敗競爭對手，還需要進一步增強創新能力以促進集團的進一步發展。
五、價值鏈視角下創維集團成本管理優化研究
?。ㄒ唬﹦摼S集團內部價值鏈成本管理的優化
1.創維集團研發成本管理環節的優化
創維集團憑借自己龍頭的地位，只顧追求自己的領先地位忽略了成本問題，因此創維集團必須在保證研發收入足夠大的基礎上保證自身的利潤，雖然創維集團以銷售彩電為主，彩電的功能足夠強大，但有些卻超出了客戶的需求，研發投入較多，造成了浪費，沒有重視沉沒成本的支出，因此創維集團不能僅僅追求新產品的研發就過多的投入資金，而需要在新產品的研發基礎上對此進行再一次的開發利用。
2.創維集團采購成本管理環節的優化
降低原材料的花費，根據采購的流程所知，銷售部門要將每個客戶所發送的訂單分配給采購部門，針對這項內容就需要降低原材料的費用并提高生產效益，降低原材料的采購價格和采購過程中一些不符合指標的材料，對此需要采取一定的比例來采購、并簽訂長期的合約，從而確定驗收的規則、提高材料驗收入庫的技術。在此過程中還需要降低材料的損耗、防止質量的不達標和因為設計有誤或其他原因造成材料的浪費，為此需要確立合理的材料庫存管理計劃，處理不良情況的發生，防止庫存閑置和浪費。
3.創維集團生產成本管理環節的優化
要降低生產過程不必要的花費。在這個問題上企業要停止大規模的過量生產，要按照訂單量來進行生產，要簡化生產過程中的加工方式，注重效率，要花最短的時間使創造的價值實現最大化，減少大規模的過度批量生產，排除那些不能給企業帶來增值的業務，改善生產的設備和技術，從而減少人力的投入并縮短停產時間，要提高工人的生產積極性，保證工人在生產期間不會出現停產，在工作時間內會保持高效率生產運作，對于之前的生產瓶頸，集團要及時的解決瓶頸，而不會耽誤工人的生產。
4.創維集團銷售成本管理環節的優化
要適當的進行設備的投資，好的設備才會使生產速度加快，確立設備的投資計劃，要降低設備的故障檢修，保證設備的保全機制體系，制定合理的設備投資計劃和設備檢修保障機制，對于生產過程中設備的調整時間要盡可能地縮短，要讓機器處于不停的運轉之中，使機器實現其最大的工作效能，并能夠為企業提供更多的利潤。
?。ǘ﹦摼S集團外部價值鏈成本管理的優化
1.創維集團對供應商成本管理環節的優化
針對供應商，創維集團需要提高集團的訂單效率，要在最短的時間內生產出所需要的產品，不要造成訂單的積壓，造成不能按時交貨的后果，降低運輸過程中的物流成本，最大可能減少不需要的額外花費，縮短訂單的交貨日期，將供應商進行分類，進行精細化的生產，進一步減少對資源的浪費，要與各個供應商進行協商溝通，同時要在此基礎上進行創新，與供應商加強合作并建立良好的合作關系。
利用層次分析法選擇合適的供應商。通過一系列的劃分標準來選擇合作的對象，通過兩兩分析比較來做出評價，在運用綜合的方式來選擇最佳的對象。具體步驟如圖4所示：
圖4層次分析法
從上面的分析圖中可以確定出最佳的供應商，基本流程如下：
第一：分析以上幾個指標的比重，精確各個供應商所占的部分。
第二：確定哪個指標所占權重最大；
第三：確定分數最高者為合作伙伴最優者。
當然，供應商的選擇方式有很多，但不能生搬硬套，應該從企業的實際情況出發，根據情況選擇最佳的方法。
2.創維集團對客戶成本管理環節的優化
針對顧客，在當前的大市場環境下，創維需要提升自己的信息化水平，建立詳細的顧客檔案資料系統，增加與顧客的交流機會，了解客戶的具體需求，此外集團需要了解經銷商的訂單數量，降低經銷商的成本，增強集團的庫存管理，努力把自己的市場擴大，把自己的產品帶給更多的顧客，要想提升自己產品的影響力，顧客就是產品最大的宣傳者。在新的產品出現時，顧客是需要工作人員去做向導的，在新產品未售出之前公司要做好對應的服務工作，要在顧客心中樹立一個良好的形象，這在無形之中將會提升產品的潛在價值。集團要注重對員工的培養，不僅僅是注重員工自身利益的實現，而且要讓員工的自我需求得到實現。
綜合表9所示，分析創維集團前五名大客戶資料，從中可以看出前三家銷售總額分別為7.02億元，6.74億元，6.71億元相差不大，而且相比客戶四和客戶五銷售額較多，在五大客戶銷售總額34.99%中，前三個客戶的銷售總額達到一半以上，因此創維對前三家客戶比較依賴，同時供應商的成本也比較高，通過分析五個客戶的資料，得到客戶的滿意需要與本企業的盈利性相結合，從客戶的實際情況出發制定與之相適應的管理。
表9創維集團2018年公司前五名大客戶資料
| 序號 | 客戶名稱 | 銷售總額（億元） | 占銷售總額比例 |
| 1 | 客戶一 | 7.02 | 9.05% |
| 2 | 客戶二 | 6.74 | 8.68% |
| 3 | 客戶三 | 6.71 | 8.65% |
| 4 | 客戶四 | 3.90 | 5.03% |
| 5 | 客戶五 | 2.78 | 3.58% |
| 合計 | – | 27.15 | 34.99% |
3.創維集團對競爭對手成本管理環節的優化
針對競爭對手，創維集團要為自己的產品注入自己的靈魂，增加自己企業的文化要素，要有自己足夠的內涵，創維集團應該具有能夠代表中國的影響力，讓其他國家的競爭對手感受到中國作為一個文化大國，能夠把自己的產品上升到一個新的臺階。
撇開海外競爭市場不說，通過對海信與TCL兩個競爭對手做出對比，分析創維與二者之間的差距與優勢，品牌效應是創維集團的主要優勢，創維集團的不足之處就是售價高且售后服務低下，而TCL和海信的主要優勢就是環保，創維可根據學習競爭對手的優點，在材料采購方面要增加環保材料的購置，僅僅依據品牌還不足以提升自己，創維必須取長補短，增強自身的專業性，制定詳細的營銷策略，在堅持品牌優勢的前提條件下，建立自身的銷售網絡，提高自身的售后服務，加強對員工的培訓，提升自己的銷售模式。
六、結語
?。ㄒ唬┭芯拷Y論
當今社會的科技逐漸發展，家電市場競爭十分激烈，然而我國的家電企業一直都處于一個成本太低的優勢地位，但在放在整個全球的差異化的競爭中仍然處于下風地位。本篇文章用價值鏈和成本管理的理論為基調，把創維集團當作研究的對象，通過對內外部價值鏈的分析發現集團的成本管理存在著一定的缺陷，并對其提出了有針對性的意見。
在內部價值鏈上，集團需要重視產品的研發投入，增強采購和銷售環節的成本控制；在外部價值鏈上，企業要增強對供應商的成本投入，要選擇可以讓自身得到發展的供應商，加強與客戶的溝通交流機制，了解客戶的需求，實現低成本領先的優勢地位。
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?。?）本文研究缺少例子，缺乏比較性，不能完美得出適用于整個家電企業的實行方案。
?。?）本文對內部價值鏈中的有些資料不能完美反映，對外部價值鏈中競爭對手的分析較為簡略，無法進行深入分析比較，可能會出現研究的不全面性。
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希望可以對創維集團內外部價值鏈的分析更全面，總結出適用于整個家電企業的方法，希望可以搜集到更多關于競爭對手的數據，能夠使研究更具可參考性。
參考文獻
[1]陳蕓.價值鏈視角下上市公司成本費用管理研究[J].會計之友，2016(6).
[2]岳殿民,吳曉丹.基于價值鏈理論的成本管理體系研究[J].商業研究，2008(8).
[3]李祖斌.家電企業價值鏈成本管理應用研究——以創維集團為例[J].財會通訊，2017(14).
[4]李廣凱,楊旭，王慶紅.基于波特價值鏈理論的企業競爭力量化評價[J].企業管理，2017(12).
[5]喬婷.價值鏈分析對企業成本管理的影響[J].企業導報,2016(20).
[6]穆林娟.基于潛在需求的價值鏈資源整合研究——以牡丹集團為例[J].會計之友，2017(07).
[7]唐向陽.基于價值鏈的企業財務成本管理的分析與研究[J].中國總會計師，2016(05).
[8]鄧偉.價值鏈分析在制造企業物流成本管理中的運用[J].會計之友，2009(7).
[9]徐鳳菊，王宏偉.企業成本管理的國內外研究現狀分析[J].武漢理工大學學報（信息與管理工程版)，2006(9)．
[10]孫楠.基于價值鏈的S公司成本管理研究[D].西安:西安石油大學，2019．
[11]冀露茜.美的集團基于價值鏈的戰略成本管理應用及啟示[D].河北:河北大學，2019．
[12]陳漢明,洪葒.價值鏈導向下質量成本管理動態循環模型研究[J].財會通訊，2018(14).
[13]姜成艷,肖爾東.凌云股份全價值鏈成本管理的探索與研究[J].財務與會計，2018(04).
[14]蒲炳男.基于價值鏈的家電制造企業戰略成本管理體系研究——以J企業為例[D].山東:山東工商學院，2019．
[15]魏振英.基于價值鏈的企業財務成本管理與控制研究[J].企業研究，2013(14).
[16]Trebilcock，Bob.Gartners supply chain conference focuses on value of data[J].Modern Materials Handling，2015(6).
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希望可以對創維集團內外部價值鏈的分析更全面，總結出適用于整個家電企業的方法，希望可以搜集到更多關于競爭對手的數據，能夠使研究更具可參考性。
參考文獻
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[16]Trebilcock，Bob.Gartners supply chain conference focuses on value of data[J].Modern Materials Handling，2015(6).
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