Y公司財務共享中心績效體系的構建研究

摘 要

21世紀是一個大數據爆炸式發展的時代,先進的信息技術,精簡高效地辦公程序也不斷融入財務管理中。企業之間的收購合并、海外業務的擴張也成為常態。企業組織結構拖沓、管控效率低、業財分離等問題也越來越多。近幾年財務共享模式贏得了更多大型企業的關注和認可,與此同時,怎么判斷企業采取財務共享取得了有效成就,財務共享給企業帶來的收益怎么去衡量,衡量內容又該包括那些等都受到了廣泛關注。目前各個企業都有屬于自己的財務共享中心的績效評價方式,分析財務共享中心的績效體系現狀,深入了解分析,可以幫助實現財務共享的價值。

本文首先寫明了研究背景及意義,整理了國內外的相關文獻,對研究內容和創新點也做出了一定的說明;其次總結了財務共享的概念和特點,寫明本文所運用到的績效管理的相關理論;隨后介紹了 Y公司財務共享中心的發展歷程、績效評價體系現狀;并以Y公司財務共享中心為例,在原本的績效體系基礎上,以平衡計分卡為基礎構建財務共享中心績效評價體系,并進行分析評價;最后對案例的財務共享績效實施評價,結合現狀分析成功經驗同時提出建議。

本文以平衡計分卡為指導,構建的績效指標體系面向業財融合型財務共享中心,完善了現有財務共享中心績效體系中的薄弱方面。為財務共享中心轉型提供了小小建議,希望能對同行業或其他企業財務共享中心績效評價這一領域的應用研究有所啟發。

關鍵詞:財務共享中心;績效評價;平衡計分卡;層次分析法

第1章 緒論

1.1 研究背景和意義

1.1.1 研究背景

中國在全球經濟體系中的地位大大提高,無論是外資企業進駐還是本土企業開拓海外,都加速了財務共享模式在中國的發展,而當財務共享模式日趨成熟時,財務共享中心也迎來了轉型。但在不斷構建完善財務共享中心的過程中時,各企業都把重心放在降低成本上,沒有充分利用財務共享中心,發揮它利潤中心的職能,各公司財務共享的績效評價是自上而下全面覆蓋,從整體組織績效到員工績效層面都包括的,而且基本是共享中心自成立一直采用的方法,期間沒有大的改動,只做過小幅調整。但隨著公司財務共享逐漸向數字化和業財融合轉型,現行績效評價管理體系開始顯露弊端,發現一些有待改進的問題。

財務共享中心的績效評價體系其實在平臺發展過程中起到了舉足輕重的作用,但不合理、過于老舊傳統的績效評價體系反倒成為財務共享中心的薄弱環節,即使財務共享中心構建的再好,但長期沒有合理有效的績效評價體系進行考核,平臺可能會逐漸失去應有的效果,因此,建立新的合理可行的財務共享中心績效評價體系十分迫切。

1.1.2研究意義

財務共享中心在國內的運用日漸成熟,但對財務共享中心的績效評價仍缺乏研究,可供參考的案例不多。本文通過分析財務共享中心應用的現狀和發展,并結合案例基于平衡計分卡構建新轉型后的財務共享的評價績效體系,從而希望能彌補通信行業或有關企業正在運行的財務共享中心的不足,為財務共享在我國的普及和良好發展提供寶貴經驗。

1.2 文獻綜述

1.2.1 國外研究現狀

上個世紀80年代,Robert Gunn等人首次提出共享服務這一概念,Yoller(1997)將共享服務的思維應用到了財務領域,開啟了財務共享服務的研究 。

Antti Lonnqvist(2004)指出知識密集型企業的績效評價應包括對戰略制定的決定因素、財務指標和運作過程的管理與控制等方面。

Lacity (2008)實施相關研究,并指出共享中心的建設需從不同的方面入手,像重組業務流程、調整組織結構等,此次對關鍵要素的整理為之后財務共享中心應用于實踐打下了基礎。

Yiskon (2010)指出共享中心將企業中繁瑣、重復的常規業務集中合并,為內部客戶提供計劃服務,也能夠對外部不同類型的客戶服務,量身制定科學的共享計劃,并將該共享服務平臺作為一種內部獨立機構。

Derven等(2011)指出財務共享中心在實施管理時,要做到有序管理,管理層必須注意到定位戰略規劃以及管理標準的執行等因素。

Ian P·Herbert等(2012)認為財務共享服務模式的運用,重點在于講共享中心系統化,管理控制生產運營過程中發生的各種財務資金業務要科學、高效,包括工資、利潤等等。

AhiSearcy(2015)認為績效評價應重點關注的層面,良好的績效評價能為企業評估工程項目進度、衡量經營成果、時刻掌握業務關鍵控制節點、改進企業未來的方向等。

AliahYadi(2016)認為供應鏈績效評估是一項涵蓋范圍廣、參與者的一項復雜的工作過程,通過考慮成本確定供應鏈的評估是否有效果、效率,回響反映能力靈活性、可持續性這類與績效目標相關的指標。

Squilla(2017)指出,財務共享中心作為一個把業務統一并強化處理的行政職能的部門,更需考慮企業的財務方面的交易,成立專業化的組織或團體,同時對內部或外部提供服務,完成客戶的財務業務需求。

1.2.2 國內研究現狀

何瑛(2013)通過分析公司的實際案例,分析后提出財務共享服務中的最關鍵因素是戰略規劃,依次往后是信息系統、流程管理、組織結構、績效管理,人員管理排在最末位。

楊寅等人(2016探討分析后指出,財務共享中心包含5大重要影響因素:戰略規劃、組織結構、流程設計、管理制度、信息系統,各因素之間關系密切,相輔相成,不能完全獨立。

陳昕等人(2016)建立條件假設,對應用財務共享服務的公司共計十六家,開展實證研究,結果表明,企業集團財務共享中心的關鍵影響因素包括五個方面,和上述楊寅的觀點有異曲同工之妙。

徐達明,李金(2017)認為財務共享中心模式并不固定,可以根據企業實際情況選擇不同類型,大體可以劃分為兩類:全部集中到財務共享的管理控制強的全能型、各單位仍保留業務財務管理控制溫和的協同型。

程平、趙敬蘭(2017)指出在制定績效評價時,一定要充分考慮企業自身的戰略定位,按層級不同分別設置適合各自職責領域的細分目標,在實施過程中做好記錄、整理,以便最后科學分析績效結果。共享中心的績效作用是通過建立硬件設施、流程管理、電子文件管理、服務質量控制等方法模型來研究的。

李偉、歐玲(2017)借助平衡計分卡這一績效管理工具建立財務共享績效管理體系,之后采用層次分析法選取指標,并對不同四個維度的權重計算方法做出探討,層次分析法的應用打開了眾多研究者新的研究思路,具有實踐示范意義。

羅丹(2018)搜集了不同財務共享中心建立績效評價體系的特征,集合整理出它們的共同特征,構建了新的適用范圍較廣的基礎型財務共享中心績效評價體系,基于平衡計分卡設計選定相關指標后,使用層次分析法賦予合理有效的權重,并在平衡計分卡四維度基礎上新加了風險管理維度,用以彌補體系中的不足。

徐杰、張強(2018)結合平衡計分卡、決策試驗法分析建模,他們構建起的財務共享平臺績效評價體系,數據較為直觀,主要是因為指標的選取充分結合實際,除了財務維度以成本績效作為關鍵指標外,其他指標的選取一般依靠共享中心內部、外部的客觀統計。

1.3 研究內容和創新點

1.3.1 研究內容

筆者以Y公司財務共享中心為具體研究對象,首先寫明Y公司財務共享中心的發展現狀,然后把理論與實踐結合分析,構建財務共享中心績效評價體系,并對Y共享中心不同維度下的各指標值進行具體分析評價,最后,根據發現的問題提出相應優化建議。

第一章為緒論。主要寫本文的研究背景、研究意義、研究內容、研究創新點,并簡要介紹國內外現有的與財務共享或共享中心績效評價相關的文獻。

第二章為理論基礎。首先寫明財務共享中心的概念和特征,然后介紹本文建立財務共享中心績效評價過程中用到的相關理論。

第三章介紹了Y公司財務共享中心績效體系現狀。首先介紹了Y公司的財務共享構建歷程,接著介紹了Y公司現正在運行的財務共享服務績效評價體系現狀。

第四章根據現行的主流財務共享中心績效評價體系,基于平衡計分卡,構建了財務共享中心績效評價體系,先采用層次分析法建模賦予權重,后采用基于層次分析法的模糊綜合評價進行分析,最后得出Y公司財務共享中心的績效結果。

第五章通過前文的模糊綜合評價結果進一步分析具體指標,發現問題,對Y公司的財務共享中心的四維度提出建議。

第六章進行總結。

本文基本思路如下:

Y公司財務共享中心績效體系的構建研究

  圖 1-1研究思路

  1.3.2 研究創新點

目前的研究大多將重點放在財務共享中心的構建上,而忽視共享中心的績效評價體系,缺少深入地研究。本文將構建符合新型財務共享模式的績效評價體系,相比于原來的評價體系更全面、更科學,作為財務共享應用水平的分析參考。包括以下方面:

1、適用于業財融合型財務共享中心的績效評價體系

我國現在正在實施財務共享中心的企業仍以成本控制為重點,還是基本型的財務共享模式,對于公司共享平臺的績效考核還是以控制成本為績效考核標準,但是對逐漸面臨轉型的財務共享中心它的績效評價不夠全面,漏洞百出,一定程度上忽視了戰略定位對財務共享中心的影響作用,本文選取Y公司作為研究對象,憑借其成熟的財務共享中心建設、國內行業影響力,解釋說明從過去傳統的基本型財務共享中心轉變為業財融合型的財務共享中績效體系,能夠更好地重視戰略定位,信息技術的學習輔助,員工素質培養,溝通有效性等方面,影響共享中心未來發展。

2、增加了新的財務共享中心績效評價維度

目前,傳統財務共享中心的績效評價體系構建,都是以關鍵績效指標法、平衡計分卡相輔相成設計應用的,主要考察員工作業績,本文在原有的平衡計分卡基礎上,參考Y公司原本的各個方面的考察指標,將指標分類,分別劃入Y公司四個維度的評價體系,這樣考核過程中既系統明了,又考慮全面,適用性較高。

第2章 相關概述理論

2.1 財務共享中心的概念與特點

2.1.1財務共享中心的概念

研究者對財務共享中心的定義不完全相同,筆者在考慮本文的寫作理念后,結合現今國內的財務共享平臺的具體運作狀況,確定本文財務共享中心概念為:財務共享中心是通過建立一個新的獨立的內部機構,將企業分散在不同區域的那些常規化的、重復化的業務,通過合理配置集中整合到一個業務單元處理,這樣能夠合理利用資源,提升整體的業務水平,提高個人的工作效率,滿足客戶的實際需求,從而實現自身價值的一種新型的企業財務運營管理模式。

2.1.2財務共享中心的特點

1、財務核算集中化

傳統的財務管理模式下財務人員管理分散,由于財務人員的專業技術水平和素質參差不齊,導致財務數據處理效率低,信息傳遞不及時。但是在財務共享服務模式下,所有業務都可以在平臺上統一進行核算處理,財務人員遠程操控,財務人員各自負責一部分區域,就可以做到熟練操作,這樣不但處理速度快,而且標準化程度高。

2、業務流程標準化

建立財務共享中心首先需要制定一套規范化的、便于實施的財務管理制度。財務共享服務把所有的業務流程進行細分,分成一個個標準化的子流程,簡潔高效地處理方式避免重復性勞動。每一步的操作都制定了詳細的準則,規范了每一個崗位的業務流程,保證核算質量的穩定性,大大提高了企業處理財務信息的效率,降低企業管理成本。標準化的業務流程便于企業更好地掌控不同時段的財務數據,及時做出反應。

3、技術手段信息化

“大智移云”的環境下,科學信息技術成為企業的核心競爭力,財務共享服務模式是時代的推動下的產物,用先進的信息技術實現業務流程再造,流程標準化,全程共享。

4、服務質量專業化

財務共享服務平臺是以客戶需求為導向的,通過服務水平協議界定與客戶間的關系,包括有服務內容、期限、方式和收費標準等財務共享平臺會有專門的人員根據績效標準和客戶滿意度對服務質量進行衡量、檢測。以提高客戶滿意度為宗旨,不斷地提高服務質量,以期望能夠滿足公司內部和外部雙需求,提供更為專業化、高質量地服務。

2.2 相關理論

2.2.1層次分析法

層次分析法是指將和決策相關的元素劃分成幾種層次,例如目標層次包括總目標、子目標,評價準則和方案也可以同理劃分成幾個層次,構建判斷矩陣并求解,求各層次中的各個元素對右一層次的某元素的優先權重,最后求和并依次歸并各層級的小方案對總目標的最終權重,最終權重最大者即為最優方案。層次分析法比較適合那些劃分層次了的又需要交叉評價各指標的目標系統,同時目標值很難定量去描述的決策問題。

2.2.2 模糊綜合評價法

模糊綜合評價法是一種通過模糊數學隸屬度,用以表達事物的不確定性。本文中的模糊評價是建立在層次分析法基礎上的,通過建立一級模糊綜合評級、二級模糊綜合評價。使結果更清晰,系統性更強,能較好地解決一些含糊的、難以量化的問題,適合解決各種非確定性的問題。

2.2.3 平衡計分卡法

平衡計分卡(Balanced Score Card)即BSC法,由哈佛商學院教授Kaplan和 Norton于1992年提出的,是一種常見的績效考核方式。從財務、客戶、內部流程和學習與成長維度四個角度出發,讓企業員工和公司達成“遠景規劃、戰略目標”的溝通共識,將績效目標按照層級依次落實到月、季、年的員工個人目標,加強員工的培訓和吸收意見改進。

第3章 Y公司財務共享中心績效評價現狀

3.1Y公司財務共享發展歷程

3.1.1Y公司簡介

Y公司是一家綜合通信上市公司,在國內處于領先地位。目前,Y公司集團已經擁有80000余員工,為全球160多個國家或地區提供產品及技術服務。Y公司十分注重技術研發,抱著能夠給客戶創造出更多價值的目的,每年投入研發的資金在年收入中占比10%。如今,集團在全球范圍內有107個分支機構,8個支付中心,7個區域客戶支持中心,45個本地客戶服務點,3000余家合作伙伴總數。

3.1.2Y公司財務共享中心簡介

采用財務共享模式之前,Y公司的每一個分支機構都會在機構內再單獨設立一個功能完善財務部門,隨著公司規模的不斷擴張,財務機構的層級愈來愈多,枝杈也愈來愈多,這種呈樹狀向外分散的財務核算模式在國內被大型企業廣泛應用。這些實施獨立核算的財務部門,依舊會把財務報表交至上級機構,上級機構會再匯總交至再上級,最終由集團總部的財務人員進行匯總合并,雖然保證了本級機構的業務完整,但隨著企業擴張,下屬的分、子公司機構不斷增多,就導致出現很多獨立的會計主體,按照國家規定即使是分、子公司之間內部交易也要有具體的核算,業務處理變得很復雜,再加上層層上報,浪費時間不說,業務處理也不及時,工作效率隨之降低,而且各下屬公司溝通不及時,監管不到位,嚴重影響公司發展。2005年Y公司為規避財務風險,加強內部控制,減少財務成本,開始轉型,Y公司參考別的大型企業建立財務共享中心的成功經驗,也開始逐步建設財務共享中心。

經過努力,Y公司積累了許多可供借鑒的財務共享經驗,在如何降低成本、提高業務處理效率、加強風險管理控制能力等方面取得突破性的進步。值得稱贊的是,為確保財務共享中心可持續平穩發展,Y公司財務共享中心設計并建立了涵蓋服務財務管理、信息技術、流程標準等幾方面的管理體系,覆蓋的業務愈來愈多,公司財務業務統一化、標準化,企業發展速度在這段時間飆升,但此時的Y公司財務共享中心主要是對公司內部財務共享提供服務。

3.2Y公司財務共享中心績效評價體系現狀

當前的Y公司共享服務中心關鍵績效指標管理體系主要體現在業務處理時效、滿意度、成本、業務處理質量四個方面,并沒有進行完善變革??冃Ч芾碇饕€是從各種業務數據、報表統計、信息數據報告為依據,統計并填寫組織績效,而管理層也只能通過績效報告了解共享中心整體運營狀況,監控和管理企業運營。

Y財務共享中心通常是一個季度一次績效評價,共享中心各組負責人根據現有的績效評價制度打分或著從系統中獲取數據,整理績效指標報告,最后匯總并計算出最終每組的績效評價結果,待管理人員審核無誤后,上報給財務共享中心經理,獲得批準后,于下個季度的第一個月公布各組內的績效評價結果。

相比組內績效的季度評價報告,員工個人績效是按月度通報的,對員工的績效從以下四個方面考核:滿意度、工作效率、工作能力、工作質量。由于員工崗位類型不同,會按照崗位設有指定的指標進行評判,另外共享中心每天的工作量很大,只能經過系統統計后,再由管理層抽檢評判確定考核成績。員工公示窗口上會設有員工績效月度評分牌,這種方法公平客觀地評價員工的工作成果,但員工在這種考核制度下也不得不保持高度緊張。

Y公司財務共享的績效評價從上而下從整體組織績效到員工績效層面,基本沿用共享中心自成立以來一直延續下來的方法,期間并沒有做過大的調整。隨著Y公司財務共享邁向數字化和業財融合轉型,現行績效評價管理體系開始顯露出一些有待改進的問題。

績效管理和共享中心的戰略定位不統一。Y公司財務共享采用的績效體系整體指導方向局限于為公司內部提供服務,而財務共享中心本身向利潤中心和價值創造定位轉型,從比例來看,目前績效體系更重視財務指標和關鍵業績,忽視了系統間的相互聯系,各系統工作職能不能完全發揮,財務共享中心轉型的任務十分艱巨。

績效管理難以調動員工參與?,F行績效體系對員工層面的績效僅僅關注業績結果性評價,只看結果不看過程的方法是片面不完整的,它忽略了員工個人能力培養,導致員工參與工作的積極性降低,缺乏工作熱情。另外,績效體系只關注員工的業務處理數量,員工只在組內有一定的輪崗,工作重復性高,且枯燥,對許多工作人員特別是年輕的工作人員來說,沒有晉升前途,造成共享中心的人才流失率較高。且企業的培訓制度不完善,從高層至基層都缺少學習培訓意識。

綜上所述,Y財務共享中心應當重視起來績效管理評價考核的問題,建設既科學性又先進性的績效評價體系,以確??冃w系能夠多層次,全方位的監控實際運營情況,考核組織及個人的工作成果。加強績效評級分析的實際作用,探索財務共享建設的成功經驗以及進一步改進方向。

第4章 Y公司財務共享中心的績效評價體系

4.1繪制戰略地圖

戰略地圖繪制的主要內容是平衡計分卡的財務、客戶、內部流程、學習與成長維度之間的聯系,財務共享中心的戰略目標應如何從四個維度來實現。財務維度:通過建立財務共享中心,增加單據處理量,降低單據處理成本。在客戶維度:提高內部客戶的滿意度,增加對外部客戶的服務,提高市場份額。在內部流程維度:提高業務處理量,提高業務處理質量,提高業務處理效率,內部流程需要隨著公司的發展需求不斷改進。在學習與成長維度:通過員工培訓、員工輪崗、員工心理學習等提高員工的整體素質,提高員工的團隊意識。

Y公司財務共享中心績效體系的構建研究

  表 4-1戰略地圖

  4.2基于平衡計分卡的財務共享績效評價體系

4.2.1 財務維度

財務共享中心的初心是控制成本,基于平衡計分卡的財務維度更是是客戶維度、內部流程維度、學習與成長維度的起點。即便財務共享中心面臨轉型,但首先對成本的控制不能忽視,保證低成本的情況下進行拓展。財務維度的指標主要為:預算執行率、每筆交易的成本變動率、總成本變動率。這些指標主要用來衡量財務共享中心的成本情況,其中,財務共享中心的成本最終以每筆交易變動成本呈現,財務共享中心的成本控制水平及單位成本所貢獻出來的業務量最終以每筆交易成本變動的倒數呈現。財務共享中心的成本變動情況最終以總成本變動率呈現,確保及時分析變動的原因,成本能夠有效控制,財務共享中心的預算執行情況最終以預算執行率呈現。

4.2.2 客戶維度

客戶滿意度一直引起Y財務共享中心的高度重視,因為只有客戶滿意度高,財務共享中心才能穩定發展下去,才能在處理內部客戶游刃有余的情況下,開發外部潛在客戶,擴大市場份額奠定基礎。財務共享中心首先內部客戶應事先接受培訓,學習包括報銷流程、業務端的操作流程、掃描端的具體操作;其次在工作中要做好溝通,只有與客戶隨時保持溝通,才能減少單據信息等的錯誤,避免會計處理工作出現失誤;最后要進行跟蹤調查,獲得客戶反饋,總結與評價財務共享中心的服務??蛻艟S度的指標主要為:客戶滿意度、客戶溝通、客戶投訴處理率、服務水平協議達成度。

4.2.3 內部流程維度

業務的處理效率和處理質量主要取決于業務流程的標準化、專業化程度,內部流程維度作為客戶維度和財務維度的實施保障,內部流程需要持續優化。財務共享中心的內部的運營管理也會受到內部流程的影響,注重優化內部流程,可以幫助共享平臺提升的內部運營管理能力,有助于集團公司自上而下的管控。內部流程維度的指標主要有:周期改進、業務處理數量、會計核算處理效率、會計信息質量、一次性成功比例、流程執行力。財務共享中心總體處理業務的能力和水平最終以業務處理數量、會計核算處理效率呈現,業務處理質量最終以會計信息質量、一次性成功比例、周期改進、流程執行力呈現。

4.2.4 學習與成長維度

Y公司財務共享中心想要不斷的前進,就是不斷獲得基層員工的意見,由于基層員工熟悉具體業務操作,與客戶溝通頻繁,對整個業務工作流程和結構框架等方面有更深入地了解,提出的意見更具有針對性。而且共享中心的業務流程在不斷優化,那么業務工作人員也要緊跟時代的發展,不斷進行培訓,確保能夠適應新的業務流程及更新后的工作環境。學習與成長維度的指標包括:人均培訓學時、培訓有效度、員工輪崗實施率、員工忠誠度、創新觀點實施比例、創新觀點數量。財務共享中心的優化創新的情況最終以創新觀點數量、創新觀點實施比例呈現,員工素質的提升情況最終以人均培訓學時、培訓有效度、員工輪崗實施率呈現,人才流失的程度最終以員工忠誠度呈現。對員工進行培訓與輪崗,提升員工自己的業務能力,實現員工的個人價值,減少員工流失率,留住優秀人才。

4.3 基于層次分析法的指標體系權重分配

4.3.1 構建模型

表 4-2績效層次模型

綜合指標 分層指標 具體指標
綜合績效X 財務維度M1 預算執行率N1、每筆交易的變動成本N2、總成本變動率N3
客戶維度M2 客戶滿意度N4、客戶溝通N5、客戶投訴處理率N6、服務水平協議達成度N7
內部流程維度M3 業務處理量N8、會計核算處理效率N9、會計信息質量N10、一次性成功比例N11、周期改進N12、流程執行力N13
學習與成長維度M4 創新觀點數量N14、創新觀點實施比例N15、人均培訓學時N16、培訓有效度N17、員工流動率N18、員工輪崗實施率N19

4.3.2 四維度的權重確定

因在疫情防控期間,有許多限制條件,因此問卷調查基本在線上展開。

通過查詢Y公司的一些歷史數據和相關文獻分析資料,整理問卷并建立一個打分制的線上問卷調查小鏈接,將問卷鏈接分發給Y公司管理層、基層員工,涉及人力、財務、銷售等部門。最后將填寫的調查問卷進行整理,從中挑選出有效數據,并按重要程度依次用數字1到9來表示,并建立矩陣。

表 4-3四維度判斷矩陣

X 財務維度 客戶維度 內部流程維度 學習與成長維度
財務維度 1 2 1 3
客戶維度 1/2 1 3 4
內部流程維度 1 1/3 1 2
學習與成長維度 1/3 1/4 1/2 1

X=Y公司財務共享中心績效體系的構建研究

1、計算權重

(1)矩陣每一行元素相乘

乘積向量Z=(Z1,Z2,Z3,Z4)T=(6,6,2/3,1/24)

求每行元素的幾何平均數N=(N1,N2,N3,N4)T=(1.564,1.564,0.905,0.453)T

(3)計算每個維度的權重:

N=1.564+1.564+0.905+0.453=4.486

N1=1.564/4.486=0.348

N2=1.564/4.486=0.348

N3=0.905/4.486=0.202

N4=0.453/4.486=0.101

進行一致性檢驗

* =

λ=1.348/(0.348*4)+1.528/(0.348*4)+0.867/(0.202*4)+0.404/(0.101*4)=4.1391

CI=(λ-n)/(n-1)=(4.1391-4)/(4-1)=0.0464

查表:n=4,RI=0.90

CR=CI/RI=0.0464/0.90=0.05

CR<0.10,通過一致性檢驗,表明計算的權重合理。

4.3.3 各指標的權重確定

1、財務維度

M1=

CI=0,CR=0,CR<0.10,通過一致性檢驗,得到有效權重:

N1=0.25,N2=0.5,N3=0.25

2、客戶維度

M2=

CI=0.016,CR=0.018,CR<0.10,通過一致性檢驗,得到有效權重:

N4=0.408,N5=0.089,N6=0.360,N7=0.143

內部流程維度

M3=

CI=0.0036,CR=0.0029,CR<0.10,通過一致性檢驗,得到有效權重:

N8=0.82,N9=0.148,N10=0.270,N11,=0.270,N12=0.082,N13=0.148

學習與成長維度

M4=

CI=0.017,CR=0.014,CR<0.10,通過一致性檢驗,得到有效權重:

N14=0.051,N15=0.094,N16=0.136,N17=0.316,N18=0.201,N19=0.201

4.4 基于層次分析法的模糊綜合評價

4.4.1 進行模糊綜合評價

1、在進行模糊綜合評價前,首先根據同行業內及比較歷史數據確定分為五種評價結果,即“較差”、“一般”、“良好”、“較好”、“優秀”,之后對Y公司從管理層到基層員工各機構、部門、工作組確保全面覆蓋,進行隨機訪問調查,并取得資料結果,通過篩選整理出有效的調查結果共計三十份,最后統計整理得到下表。

表 4-4 調查統計表

評價指標 評價結果
較差 一般 良好 較好 優秀
預算執行率 0 5 7 13 5
每筆交易的成本變動率 0 9 12 6 3
總成本變動率 0 1 11 16 2
客戶滿意度 0 0 5 9 16
客戶溝通水平 0 1 6 19 4
客戶投訴處理率 0 0 7 2 21
服務水平協議達成度 0 0 4 8 18
業務處理數量 0 2 2 21 5
會計核算處理效率 0 2 3 9 16
會計信息質量 0 3 12 11 4
一次性成功比例 0 11 10 7 2
周期改進 0 1 23 4 2
流程執行力 0 5 13 9 3
創新觀點數量 0 14 3 10 3
創新觀點實施比例 0 19 7 3 1
人均培訓學時 0 18 7 3 2
培訓有效度 0 4 14 9 3
員工忠誠度 0 0 7 6 17
員工輪崗實施率 0 9 18 2 1

2、評價前將評價結果分成五個等級,形成績效評價集F={優秀,較好,良好,一般,較差}。

3、將每個維度下的各指標依據劃分成的五個評價等級分別計算出所占比例并建立矩陣與各指標的權重相乘,進行模糊評價。

(1)財務維度

財務維度F1=

已知該維度各指標權重為M1=(0.25,0.5,0.25)T

Q1=M1*F1=(0.109,0.342,0.350,0.200,0)

(2)客戶維度

客戶維度F2=

已知該維度各指標權重為M2=(0.408,0.089,0.360,0.143)T

Q2=M2*F2=(0.567,0.241,0.189,0.003,0)

內部流程維度

內部流程維度F3=

已知該維度各指標權重為M3=(0.082,0.148,0.270,0.270,0.082,0.148)T

Q3=M3*F3=(0.167,0.319,0.345,0.169,0)

學習與成長維度

學習與成長維度F4=

已知該維度各指標權重為M4=(0.082,0.148,0.270,0.270,0.082,0.148)T

Q4=M4*F4=(0.170,0.188,0.374,0.267,0)

4、綜上,得到一個新的評價矩陣F,將F矩陣和相關權重進一步模糊綜合評價。

F=

已知綜合績效體系下各維度權重為N=(0.348,0.348,0.202,0.101)

X=F*N=(0.286,0.286,0.294,0.133,0)

4.4.2 模糊綜合評價結果

根據第四步結果可以看出Y公司財務共享中心整體績效評價有28.6%的可能性是優秀,28.6%的可能性是較好,29.4%的可能性是良好,13.3%的可能性是一般。

從財務維度看,有10.9%的可能性是優秀,34.1%的可能性是較好,35%的可能性是良好,20%的可能性是一般。

從客戶維度看,有56.7%的可能性是優秀,24.1%的可能性是較好,18.9%的可能性是良好,3%的可能性是一般。

從內部流程維度看,有16.7%的可能性是優秀,31.9%的可能性是較好,34.5%的可能性是良好,16.9%的可能性是一般。

從學習與成長維度看,有17%的可能性是優秀,18.8%的可能性是較好,37.4%的可能性是良好,27.6%的可能性是一般。

約定好從績效評價中選取其中的最大可能性為評價結果,得到Y公司整體評價結果為良好,其中財務維度為良好,客戶維度為優秀,內部流程維度為良好,學習與成長維度為良好。

總的來說根據數據來看Y公司整體良好,但是距離優秀還有距離,想要達到優秀就要求四個維度的績效水平都有所提升,尤其是除客戶維度外的部分要求更高,這就需要對各維度的各指標進行具體分析,發現問題并提出相關建議。

第5章 績效評價所體現的問題及改善建議

5.1 財務維度

財務維度的評價結果為良好。較好的預算執行率和總成本變動率證明財務共享中心能夠及時且良好的控制成本,可每筆交易成本變動率僅為良好,證明財務共享中心的財務人員可能會出現單據的錯誤或是重復而退單,致使單筆交易變動成本率不是很好,這一問題很可能是員工對財務制度的了解并不是很全面。另外,該維度可衡量的評價指標較少,且衡量指標都是面向公司內部,證明財務共享中心只是停留在基本的運作模式,沒有發揮財務共享中心面向社會提供咨詢等的業務,不能為公司帶來利潤,且財務共享中心本身需要運行,總的來看,成本并沒有降低多少,也并不能創收。

所以財務共享中心應積極學習信息技術和人工智能,這樣可以直接利用軟件程序對單據進行審核,在減少審核工作量的同時,也提高了質量,人工智能和人工審核相比不具有疲憊感,降低出錯率,減少被退單的可能,以提高每筆交易成本變動。另外,財務共享中心應該發揮利潤中心的職能,加快財務共享中心轉型,由控制成本轉向創造價值,同時也有助于完善財務維度評價指標,不再單單只是公司內部的成本控制率,有效的推進績效評價的實施。

5.2 客戶維度

客戶維度的評價結果為優秀??蛻魸M意度、客戶投訴處理率、服務水平協議達成度均是優秀,但是客戶溝通為較好。Y公司財務共享中心客戶溝通能力并不弱,有專門的客戶服務部門,他們秉承“爭取只給客戶退單一次”的原則,積極給客戶提供查詢單據,業務咨詢等服務,投訴電話也能積極與業務處理人員進行溝通,解決客戶疑問。但是其溝通方式存在缺陷,工作人員與內部客戶主要依靠微信等網絡社交軟件以及電話溝通,這種溝通方式可能會導致財務信息泄漏,溝通不及時,理解有誤差等。而且通過微信等軟件轉發各種財務報表,財務信息等,如果被心思不正得人竊取信息,可能會造成泄露商業機密,長此以往,不利于公司的發展,所以其溝通方式尚需完善。

客戶服務部門的工作人員每天接聽電話上百次,單個客戶可能就多達及時次,所以溝通方式十分重要。良好地溝通可以提升溝通效率,從而進一步提升業務處理速度,還可以保護共享平臺的信息數據,避免泄漏。財務共享中心為內部客戶服務時可以通過公司內部的通信軟件進行溝通,像東營市華普財稅有限公司用自己的軟件研發團隊開發的企業微信作為溝通平臺,提高了溝通效率,也規范了內部員工的語言以及行為,使溝通變得更為高效和專業。

5.3 內部流程維度

內部流程維度的評價結果為良好。會計核算處理效率優秀,業務處理數量較好,這是因為平臺的工作人員堅持當天的單據當天就要處理完畢,這樣單據處理量以及會計核算處理效率自然提升上去了。會計信息質量、周期改進、流程執行力均為良好,調查發現這是因為初審崗審核的不仔細,在執行力不高,只等復核崗進行詳細審核,檢查不合格后再退回到初審崗進行審查,更甚者需要把單據退回客戶,像這樣在初審崗與復審崗之間反復的提交與退回,長期下來會降低單據處理的質量以及效率。一次性成功比例為一般,主要是制單人員對單據的要求并沒有完全掌握,導致單據存在不符合會計制度的相關規范,另外由于初審審查的不細致,復審崗的退單率較高也使得一次性成功比率較低。

建議初審崗的審查執行力增強,工作認真仔細,復審崗再次復核就可以節約時間,且通過率高,減少單據的來回傳遞,提高業務處理效率。另外加強對制單人員這種專業性強,要求高的崗位的培訓工作,以提高會計信息填寫的質量。

5.4 學習與成長維度

學習與成長維度的評價結果為良好。員工忠誠度為優秀,員工輪崗實施率和員工培訓有效度為良好,但是創新觀點數量、人均培訓學時、創新觀點實施比例僅為一般。主要是員工只在組內進行一定程度的輪崗,一般較少進行不同組別之間的輪崗,因為這樣會增加培訓費用,增加員工適應新組別以及新崗位的時間,增加財務共享中心的成本。雖然要求工作人員每周有兩個小時的培訓時間,但實際并沒有真正的的實施,因為目前的業務流程基本已經固定下來,周期性的改進變動幾乎沒有,所以員工培訓較少。另外,員工在平時的工作中只是忙于完成自己的工作任務,對整個業務流程以及企業文化、組織架構等方面的問題認識不足,也沒有提出創新觀點的意識。

建議平臺應真正的開展培訓,嚴格規范。首先對員工進行不同工作崗位的具體工作內容、業務端的操作、制單時的操作進行培訓,保證和客戶溝通時能及時準確的反饋給客戶正確的信息,提高公司財務業務的處理效率和客戶滿意度。其次對員工進行財務共享相關理論知識的培訓,加深員工對共享平臺的理解,理論聯系實際,不斷為財務共享中心提出合理化建議。最后,為了提高創新觀點數量以及創新點實施率,Y可以成立創新小組,定期進行有關財務共享中心創新的相關探討,對員工提出的合理有效,有一定的實施價值的創新觀點給予肯定,并組織進一步的研究。

第6章 研究結論

本文開始以Y公司為研究對象介紹了公司績效管理的現狀,證明現有的財務共享中心績效評價體系以不合理,內容陳舊,不能適應當前快速發展的趨勢。之后根據Y財務共享中心的定位、愿景和使命,構建合理有效財務共享中心績效評價體系。在平衡計分卡理論領導下,劃分為財務、客戶、內部流程、學習與成長四維度,重點是采用層次分析法依次為第一層次:每一個維度確定權重;第二層次:每一維度下的各指標確定權重。

之后基于層次分析法進行模糊綜合評價,同樣把模糊綜合評價劃分層次,第一層次模糊評價:根據調查問卷結果計算的每一維度下的各個指標所占五等級的比例建立矩陣,并分別于每一維度下的各個指標的權重相乘得到該維度的所占五等級比例;第二層次模糊評價:根據前一等級得到的各維度所占五等級比例建立新的綜合績效評價等級矩陣,并與綜合績效下的各維度權重相乘,最終得到綜合績效評價結果所占的五等級比例,最后根據我們約定的采用其中的最大可能性確定其所在等級。最后根據我們所得到的等級評價結果分析,也是依次分析四維度等級和四維度下的各指標的等級所帶來的不同影響,分析出各指標相互作用后的體現出來的問題,并給予一定的改善建議。

整個過程環環相扣,且按照層次等級來分析四個維度,有效地避免了績效平價出現片面的結果,這種體系下的績效評級是全面的,三角形金字塔模式的牢固性可以有效地幫助企業及時發現問題,當某一層出現問題時,,可以追本溯源,找到問題的根本之處,及時的解決。

但由于筆者的專業知識水平有待提高,以及疫情防控期間的限制條件,許多資料和調查都不易獲取,并且恐帶有筆者的個人主觀意見,使得本文尚有許多不足之處,有待指正。

致謝

畢業前夕,我的心情萬分激動,首先我帶著誠摯的熱情向所有給予我幫助的老師同學們表示由衷的感謝,畢業論文的順利完成,離不開他們對我的幫助。

該畢業論文是在XXX老師的反復多次檢查,對論文從結構框架到段落內容都提出合理有效的建議下完成的。2020年的新冠疫情阻礙了大家出行的腳步,即將畢業的我也為學業、工作而發愁。但老師在疫情防控期間也堅持通過網絡對我們進行學業指導、安全指導、心理輔導。本論文從審題、選題到最終的定稿,每一步導師都講解細致、透徹明白。真的十分感謝老師的不辭辛苦,和悉心指導!

同時也感謝同學們的幫助,大家會通過網絡相互鼓勵、幫助、分享。從選題時的茫然,搜集資料時取舍、糾結,審題、開題報告時遇到的各種困難等大家都在一起努力著,互相取長補短,再次真誠地感謝!

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Y公司財務共享中心績效體系的構建研究

Y公司財務共享中心績效體系的構建研究

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發布時間 2023年4月2日
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